Der Vogt

Beat Matter

Im Grenzgebiet zu Österreich kämpft Markus Vogt als Geschäftsführer des Betonfabrikations-Unternehmens Sulser AG um genügend Zeit und Marge. Ein erfrischend ehrliches Gespräch über Beton, Bauherren und Brüder. (die baustellen Nr. 03/2012)

«die baustellen»: Ihr Vater ist VRP und Eigentümer der Vogt Gruppe. Operativ sind Sie und zwei Ihrer Brüder in leitenden Funktionen tätig. Wie viele Vögte verträgt ein Unternehmen?
Markus Vogt: Mit so vielen Vögten, wie wir jetzt sind, geht es gerade noch. Natürlich ist in hohem Masse Toleranz und Akzeptanz gefordert. Denn je nach Konstellation könnten schon zwei Vögte einer zu viel sein. Deshalb haben wir aber bewusst einen externen Gruppen-Geschäftsführer gesucht, welcher uns drei operativ tätigen Vogts führt. Dennoch: Die Situation mit drei Brüdern und einem externen Geschäftsführer ist auch nicht immer einfach.

Die Sulser AG ist Bestandteil der Vogt Generalbau Gruppe, welche aus einer Liechtensteinischen und einer Schweizerischen Holding besteht. Unter deren Dach agieren fünf Firmen: Meisterbau AG, IPB Planungen AG, Sulser AG und Baustoffe Schollberg AG und Baustoffwerk AG Surava. Können Sie das Geflecht für unsere Leser entwirren?
Die Gruppe ist so gewachsen, dahinter stand kein Masterplan. Zunächst existierte die Meisterbau AG, welche mein Vater vor knapp 40 Jahren gegründet hat. Aus dieser Tätigkeit entstand eine Zusammenarbeit mit dem örtlichen Steinbruch Schollberg. Die entsprechende Abbaukonzession gehörte dem Chef der damals eigenständigen Firma Sulser AG. Er bekam Probleme mit der Nachfolgeregelung, worauf er seine Firma 1988 an meinen Vater verkaufte. Etwas später hat die Meisterbau AG ihren ganzen Planungsbereich in eine neue Firma IPB Planungen AG ausgelagert. Wieder etwas später wurde der Steinbruch der Sulser AG aus unterschiedlichen Gründen aus der Firma herausgelöst und in die Baustoffe Schollberg AG überführt. So ist das Gebilde entstanden, wie es heute vorliegt.

In Ihrem Zuständigkeitsbereich, der Sulser AG, kümmert man sich um Betonvorfabrikation und allgemein um den Handel mit Betonprodukten. Wie läuft das Geschäft?
Das Geschäft ist hart. Was den Umsatz angeht, sind wir zufrieden, wobei bezüglich Umsatz derzeit niemand in der Baubranche jammern kann. Noch vor zwölf Jahren war die Sulser AG ein reiner Produzent von Lagerprodukten. Durch meinen verkäuferischen Hintergrund habe ich zu einer strategischen Neupositionierung beigetragen. Wir setzten zunehmend auf Spezialelemente und Spezialfassaden. So konnten wir Wachstum generieren. Denn es besteht eine grosse Nachfrage nach Architektur- Beton. Bei diesem Trend sind wir jetzt dabei.

Angesichts der grossen Margen-Diskussion in der Baubranche wäre es interessanter, über den Gewinn zu sprechen, als über den Umsatz.
Die Sulser AG hat nach wie vor einen schweren Stand. Wir tun uns relativ schwer damit, mit unseren Produkten den notwendigen Ertrag zu erwirtschaften. Das hat aber auch damit zu tun, dass wir in den vergangenen Jahren überproportional gewachsen sind. Hingegen würde ich die ganze Gruppe als eine der ganz guten Firmen der Schweiz bezeichnen. Wir sind optimal entlang der Wertschöpfungskette aufgestellt.

Sie sprechen von einem Trend zu sichtbarem Beton. Ist der Trend so stabil, dass man darauf zuverlässig ein Geschäft aufbauen kann?
Grundsätzlich kann sich eine Firma nur auf fünf Jahre hinaus strategisch ausrichten. Vieles hängt in unserem Geschäftsbereich davon ab, was beispielsweise die Professoren an der ETH predigen. Dort werden die Trends gesetzt. Zum reinen ästhetischen Trend des Sichtbetons kommt allerdings ein ökologischer Trend dazu. Beton hat Vorteile gegenüber beispielsweise Holz.

Apropos Ökologie: Welche Massnahmen haben Sie ergriffen, um Ihren Energieverbrauch zu reduzieren?
Ich würde behaupten, die meiste Energie, die wir verbrauchen, wird beim Transport unserer Produkte verbraucht. Dazu ist zu sagen, dass wir die Logistik mittlerweile ausgelagert haben.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung bei den vorgefertigten Beton-Elementen?
Das Thema ist in der Schweiz ein schwieriges. Als Unternehmen hat man zwei Möglichkeiten: Entweder man positioniert sich in einem sehr teuren Segment. Das sehen wir etwa bei den Fassaden. Oder man betätigt sich in der Massenproduktion. Letzteres entspricht allerdings nicht der Mentalität der Schweizer Bauherren. Sie wollen individuell bauen, im Gegensatz zu zahlreichen Bauherren in anderen Ländern. Besser ist die Situation bei den Spezial-Elementen. Und zwar aus einem einfachen Grund: Die Bauunternehmen haben keine spezialisierten Fachleute mehr auf der Baustelle. Da ist kaum mehr jemand, der eine spezielle Treppe oder eine spezielle Brüstung schalen kann.

Glauben Sie, die Schweizer Bauherren werden künftig eher auf standardisierte, vorgefertigte Bauelemente setzen?
Nein. Der Schweizer Bauherr hat genug Geld, um sein Haus nach seinen Vorstellungen bauen zu lassen.

Liefern Sie Ihre vorgefertigten Produkte direkt auf Platz oder verkaufen Sie auch über Händler?
Lagerartikel und Handelswaren liefern wir auch über Händler. Spezielle vorfabrizierte Betonprodukte verkaufen wir allerdings direkt an den Kunden. In diesem Bereich ist die Beratung derart wichtig, dass sie nicht über einen Zwischenhändler laufen darf.

Wie gross ist der Anteil, welchen Sie durch vorgefertigte Elemente erreichen?
Er liegt zwischen 70 und 80 Prozent des Umsatzes. Vor rund zehn Jahren waren es 90 Prozent bei den Handelswaren. Heute ist es fast umgekehrt.

Die Handelswaren können heute im Ausland oder in zahlreichen Baumärkten günstig erworben werden. Sehen Sie da überhaupt noch eine Zukunft?
Wir sind heute strategisch nicht darauf ausgerichtet, diesen Bereich zu forcieren. Wir produzieren geografisch betrachtet zu nahe am Ausland, als dass wir in diesem Bereich noch eine Chance hätten. So gehe ich davon aus, dass die Sparte mit simplen Handelsprodukten aussterben wird. Stattdessen versuchen wir, spezielle Handelsprodukte in einem hochqualitativen Segment zu fördern. Das können Umgebungsprodukte sein, spezielle Gartenplatten, insgesamt Handelsprodukte, die hochwertig sind.

Spüren Sie die ausländische Konkurrenz auch bei den vorgefertigten Elementen?
Bei Spezial-Elementen nicht. Bei einfachen Elementen dagegen sehr. Wir führen ein lohnintensives Geschäft. Rund 40 Prozent unserer Kosten sind Lohnkosten. Das verunmöglicht es uns, in einfacheren Segmenten mit ausländischen Konkurrenten mitzuhalten.

Wäre in der Schweiz die Massenproduktion stärker gefragt, würden noch grössere Anteile ins Ausland wandern.
Das ist richtig. Wir spüren das deutlich bei Grossprojekten, bei denen Vorfertigung gefragt ist. Alles, was einfach und quadratisch ist, geht ins Ausland.

Wie beurteilen Sie die Zukunftsfähigkeit Ihres Produktionsstandortes?
Unser Standort Trübbach ist okay. Optimaler wäre es, wenn wir noch rund 60 Kilometer weiter in Richtung Zürich stationiert wären. Es wäre vorteilhaft, näher vor den Ballungszentren Zürich und Luzern produzieren zu können.

Wie präsentiert sich Ihr Einzugsgebiet?
Nur zehn Prozent unseres Umsatzes realisieren wir innerhalb eines Umkreises von 60 Kilometern um Trübbach. Alles andere geht weiter weg: Nach Zürich, Luzern, Bern, Basel. 60 bis 70 Prozent realisieren wir im Umkreis von 40 Kilometern um Zürich.

Was spricht dennoch für den Produktionsstandort Ostschweiz?
Wir haben den Vorteil, dass wir hier gute Handwerker, gute Fachleute rekrutieren können. Da hilft uns auch die geografische Nähe zu Vorarlberg. In Zürich würden wir dagegen kaum mehr Fachleute finden. Insgesamt habe ich Vertrauen in unsere Firma und unseren Standort.

Welche Rolle spielt bei Ihnen Forschung und Entwicklung?
Das spielt immer eine grosse Rolle. Im Werkstoff «Beton» steckt noch sehr viel Entwicklungspotenzial. Wir orientieren uns stets an den neuesten Erkenntnissen. Unsere Materie ist Beton. Und unser Ziel ist es, diesen stets in einer noch besseren Qualität herstellen und verarbeiten zu können.

Haben Sie dafür eigens Personal abgestellt?
Wir machen das gemeinsam mit unserem Zusatzmittel-Lieferanten, entwickeln teilweise aber auch selbst Produkte. Der Bereich ist bei uns Chefsache.

Sie sagten, der Schweizer mag es individuell. Gibt es Situationen, in denen Sie sagen müssen: «Das geht nicht»?
Dazu kommt mir keine konkrete Situation in den Sinn. Natürlich gibt es aber theoretische Grenzen des Machbaren. Unser echtes Problem ist allerdings vielmehr die zeitliche Komponente. Häufig bleibt uns zu wenig Zeit, um ein gewünschtes Produkt sauber zu entwickeln. Es kommt vor, dass ich Aufträge nicht erhalte, weil ich nicht aus dem Stehgreif versprechen kann, dass etwas klappt.

Liegt das daran, dass man das Gefühl hat, vorgefertigte Elemente seien grundsätzlich sofort verfügbar?
Das könnte sein. Aber es ist auch eine Eigenheit der Schweizer, zuerst mit dem Bauen und dann mit dem Planen zu beginnen.

Wir haben in Vergangenheit Exponenten mit internationalem Hintergrund interviewt, die das Gegenteil sagen. Sie loben, dass in der Schweiz genügend Zeit für die Planung einkalkuliert wird.
Das habe ich interessanterweise auch schon von deutschen Fachleuten gehört. Ich kann das nicht unterschreiben. Ich sehe das anders.

Wo sehen Sie den Ursprung des Problems?
Im reinen Rendite-Denken. Wenn beispielsweise eine Pensionskasse entschieden hat, dass sie bauen will, stellt sie das Geld zur Verfügung und plant als nächstes den Einzugstermin, weil so rasch wie möglich eine Rendite resultieren muss. Kommt dazu, dass in der Schweiz inmitten eines Baubooms kaum Fachleute in der Planung zu finden sind. So arbeiten wir etwa häufig mit Architekten zusammen, die noch nie eine Fassade geplant haben. Das führt häufig zu schwierigen Situationen.

Können Sie flexibel agieren, wenn der Zeitdruck permanent hoch ist?
Wir sind schon flexibel. Vor allem, wenn es ideal läuft und wir innerhalb der Gruppe planen, produzieren und montieren können.

Wie spielt die Vogt-Gruppe im Geschäfts- Alltag zusammen?
Ziel ist es, dass wir wie Freunde zusammenarbeiten. Selbstverständlich versuchen wir, uns optimal zu ergänzen und zu unterstützen. Nicht zuletzt deshalb gibt es ja auch einen Gruppen-Geschäftsführer. Der sagt uns schon, wie und wo Synergien zu nutzen sind. Und da gibt es durchaus Situationen, in denen man als Einzelfirma Kompromisse eingehen muss, für einen Auftrag, welcher der Gesamtgruppe zugutekommt. So viel Gesamtinteresse muss einfach vorhanden sein.

Haben Sie sich einmal mit der Frage befasst, ob Sie überhaupt in das Familienunternehmen eintreten möchten?
Das habe ich. Ich hatte schon hier gearbeitet, bevor ich das Unternehmen für zwei Jahre verliess. Ich verliess es eigentlich nicht mit der Absicht, wieder zurückzukehren. Vor meiner Absenz arbeitete ich immer in einem quasi-vorübergehenden Status in der Firma. Als ich nach zwei Jahren Unterbruch zurückkehrte, spürte ich, es würde für länger sein.

Was gab für Sie den Ausschlag, wieder zurückzukehren?
Es war die Aussicht, hier etwas bewirken zu können. Kräftig zu meiner Rückkehr beigetragen hat mein Vater. Er war es, der die Firma immer wieder weitergebracht hat und noch heute die Offenheit besitzt, neue Schritte zu wagen. Das hat mich motiviert.

Als Familienmitglied die Geschäftsleitung im Familienbetrieb zu übernehmen heisst: Bleiben für immer?
Nichts ist für immer. Aber für mich ist klar, dass ich hier mit einem längerfristigen Fokus tätig bin. Ob bis zur Pensionierung, kann ich heute nicht sagen. Ich bin ja erst knapp 40 Jahre alt.

Sie könnten sich also vorstellen, eine Stelle ausserhalb des Familienbetriebs anzunehmen.
Das kann ich mir grundsätzlich vorstellen. Ich kann mir auch vorstellen, irgendwann noch etwas ganz anderes zu machen als heute. Abwanderungsgelüste verspüre ich allerdings keine.

Wenn Sie auf die letzten zehn Jahre als Geschäftsführer zurückblicken, wie sieht ihr Leistungsausweis aus?
Es ist nicht an mir, das zu beurteilen. Da müssen Sie andere fragen.

Was hat sich verändert, seit sie Geschäftsführer sind?
Verändert hat sich, dass wir heute so schöne Projekte entwickeln können, wie beispielsweise zwei Roche-Gebäude in Rotkreuz. Früher haben wir ja gar keine Fassaden gemacht.

Und der Umsatz?
Ungefähr verfünffacht.

Werden Sie am Gruppenresultat oder am Resultat der Sulser AG gemessen?
An beidem. Den Eigentümer interessiert aber eigentlich nur das Gruppenresultat. Das liegt an unserer Struktur. Wir sind so aufgestellt, dass wir nur als Gruppe recht verdienen können. Wir sind alle entscheidend voneinander abhängig. Deshalb ist das Gruppenresultat das A und O. Doch wie bereits gesagt: Etwas mehr würden wir als Sulser AG dennoch gut ertragen.

Wie oft steht Ihr Vater, der Eigentümer, auf dem Platz?
Ihn sehen wir täglich. Er ist uns allen Hilfe und Unterstützung. Ich schätze es sehr, habe ich in ihm eine begeisterungsfähige Ansprechperson, die fast auf alle Fragen eine Antwort weiss und trotzdem nie als Besserwisser auftritt.

Wie würden Sie die Kultur in Ihrem Betrieb beschreiben?
Kollegial würde ich sagen. Mir ist wichtig, dass man anständig miteinander umgeht. Selbst wenn man mit irgendwas nicht zufrieden ist, kann man das in einem vernünftigen Ton sagen.

In welchem Material ist ihr eigenes Daheim gebaut?
Ich selbst lebe in einem kleinen, konventionell erstellten Eigenheim. Vor rund fünf Jahren habe ich jedoch gemeinsam mit meiner Schwester ein Mehrfamilienhaus in Elementbauweise erstellt. Allerdings nicht in Beton, sondern in Holz – ein Passivhaus. Mein Vater ist ein ökologisch orientierter Mensch und denkt immer drei, vier Schritte weiter. Schon vor zehn Jahren prophezeite er der Passivbauweise eine gute Zukunft. Gleichzeitig beteiligten wir uns zu dieser Zeit an einem entsprechenden Produktelabel aus der Innerschweiz. Für das Mehrfamilienhaus mit vier Wohnungen fallen übrigens jährlich 500 Franken Heizkosten an.

Beat Matter