Beat Matter Carsten Bopp, CEO der B+G Schweiz AG, spricht über die Bedeutung von Grünräumen für Klima und Lebensqualität, den Fachkräftemangel im Garten- und Landschaftsbau, Chancen für KMU in der Nachfolgeplanung und wie seine Gruppe den Schweizer Markt gegenüber internationalen Konzernen stärkt. (Text und Fotos: Beat Matter, für „die baustellen“ Nr.09/2025)
«die baustellen»: Sind Sie ein Garten- oder Balkonmensch?
Carsten Bopp: Ich bin ein Draussenmensch! Ich suche die Natur, deshalb kann ich mich auf schönen Balkonen wohl fühlen sowie in schönen Gärten
Haben Sie selbst einen Garten?
Ja, zum Glück. Denn ein Garten ist für mich ein Kraftort. Jedes Mal, wenn ich ihn betrete, entdecke ich etwas Neues, ein kleines Wunder der Natur, das mich freut und in mir eine fast kindliche Neugier weckt.
Gärtnern Sie auch selbst?
Aber sicher! Vom Unkraut jäten bis zur Gartenplanung mache ich vieles selbst. Gleichzeitig habe ich grossen Respekt vor dem Fachwissen der Profis. Ich weiss genau, wo meine Grenzen liegen.
Sind Auftraggeber, die gerne selbst gärtnern, besonders schwierige Kunden?
(lacht) Ich glaube, ich bin es nicht. Ich bin ein vertrauensvoller Mensch. Als solcher delegiere ich auf Basis guter Absprachen gerne viel Verantwortung, verliere dabei aber nie meinen Qualitätsanspruch.
Wenn Sie im Garten an Grenzen stossen: Holen Sie eigene Mitarbeitende zu Hilfe oder engagieren Sie Mitbewerber und betreiben «Werksspionage»?
Für Gartenleistungen engagiere ich meist unsere eigenen Leute. Ich besitze jedoch auch Liegenschaften im Ausland, die regelmässig Gartendienstleistungen erfordern. Und da finde ich es spannend zu sehen, wie man Dinge auch anders angehen kann.
Zum Beispiel?
Im Ausland erlebe ich Gartenbauer oft proaktiver, sei es in der Kundenansprache, der Abwicklung oder der Rechnungsstellung. In Teilen Nordeuropas hat nachhaltige Stadtentwicklung zudem einen höheren gesellschaftlichen Stellenwert. Daraus geht ein sehr spannendes Fach- und Prozesswissen im Umgang mit Grünräumen hervor. Gartenbauer übernehmen dort in Grossprojekten teilweise General- oder sogar Totalunternehmer-Rollen. In der Schweiz hingegen sind wir traditionell Subunternehmer. Doch auch hier sehe ich Potenzial für einen Wandel.
Führt dieser Wandel dazu, dass man Grünraum vermehrt als Infrastruktur versteht?
Im Kontext des Klimawandels wächst sicher das Bewusstsein, dass Grünraum nicht einfach da ist, sondern geplant, angelegt und gepflegt werden muss. Die Schweiz ist bei solchen Entwicklungen selten Vorreiter, aber ein starker «Second Mover». Projekte wie das Schwammstadtprojekt ZWHATT in Regensdorf, Wankdorf City 3 in Bern oder das Philo in Rolle/VD zeigen, wie Umgebungsgestaltung Lebensqualität und Klimaschutz verbindet. Diese Art von Projekten zu planen und umzusetzen, ist eine strategische Säule der B+G Schweiz AG.
Wie geht diese Entwicklung weiter?
Das ist schwer abzuschätzen, denn Veränderungen im Bau und baunaher Bereiche gehen wegen komplexer Vorgaben langsam vonstatten. Aber sie geschehen! Städte wie Zürich, Bern oder Basel fördern Begrünungsprojekte, auch für private Bauherren. Wichtig sind zudem Leuchtturmprojekte, die nebst Inspiration auch Transparenz im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit und Wirkung schaffen. Wenn Investoren sehen, wie sich Lebensqualität, Klimaeffekte und Wirtschaftlichkeit verbinden lässt, werden sie mehr und gezielter in Grünräume investieren. Demgegenüber liegt der Fokus heute noch allzu stark auf den Anfangsinvestitionen, während die Unterhaltskosten sowie der gesellschaftliche Nutzen wenig Beachtung finden. Welche Rolle übernimmt die B+G Schweiz darin?
Mit den Unternehmen der B+G Schweiz wollen wir den Gartenbau grösser und gesamtheitlicher denken. Aussenräume und Gärten sind heute weit mehr als Grünflächen, sie sind die Infrastruktur der Zukunft, Orte der Begegnung, der Inspiration und der Stärkung. Unser Anspruch ist es, gemeinsam solche Orte für mehr Leben zu schaffen, mit Wirkung für Menschen, Klima und Gesellschaft.
Die B+G Schweiz AG umfasst heute 10 Unternehmungen an 21 Standorten. Wo liegen heute die grossen Herausforderungen, mit denen die Firmen zu kämpfen haben?
Wie viele andere baunahe Branchen ist auch bei uns der Fachkräftemangel das grosse Thema. Es ist evident, dass unsere Gesellschaft das Handwerk seit Jahrzehnten vernachlässigt und man stattdessen auf Wissensberufe setzt. Auf Berufe also, die heute teilweise und morgen vielleicht fast vollständig digital ersetzbar sind. Es braucht deshalb ein Umdenken, das dem Handwerk wieder einen höheren gesellschaftlichen Wert gibt. Vor dieser Herausforderung stehen wir landesweit.
Wie gehen Sie in der Gruppe mit der Berufsbildung um?
Wir investieren stark in Lehrlingsausbildung. So haben wir definiert, dass die Lernenden in jeder Firma der Gruppe mindestens 10 Prozent der Belegschaft ausmachen sollen. Um das zu erreichen, stehen wir gruppenweit in einem regen Austausch dazu, wie man potenzielle Lernende anspricht und wie man dabei das Berufsbild des Landschaftsgärtners EFZ darstellt. In Glarus läuft derzeit eine Kampagne, in der wir den Beruf sogar in Zusammenarbeit mit dem Kanton promoten. Wir sind in dem Bereich also sehr aktiv.
Reicht das aus, um den Mangel an Fachkräften abzufedern?
Nein, leider nicht. Um unseren Bedarf abzudecken, sind wir auf Quereinsteiger angewiesen. Für sie entwickeln wir derzeit ein attraktives Programm, um sie gruppenintern auszubilden und fit zu machen, für Anforderungen, die bis zum Vorarbeiter reichen. Die «Akademie», wie wir das Projekt nennen, soll nächstes Jahr in die Umsetzungsphase gehen. Wir erhoffen uns viel davon.
Welche Berufsfelder sprechen Sie an?
In unserer Branche kommt Grün und Grau zusammen. In Projekten, die oftmals alle Aspekte um die Häuser herum betreffen, suchen wir Menschen mit Bau- und Planungskompetenzen ebenso wie Leute, die Pflanzen und Böden verstehen. Es ist eben genau diese Schnittstelle, die unser Berufsfeld so spannend macht.
Gibt es weitere Herausforderungen, denen Sie sich gruppenweit gegenübersehen?
Ja. Nebst dem Personalbedarf sehen wir auf der Kompetenzseite eine weitere Herausforderung. Grosse und komplexe Projekte wie das erwähnte ZWHATT in Regensdorf verlangen Projektmanagement auf höchstem Niveau. Das ist eine Rolle, die wir uns in klassischen Handwerksbetrieben im Gartenbau nicht gewohnt sind. Diese Kompetenz müssen wir gezielt auf- und ausbauen.
Betrifft dies kleinere und grössere Firmen der B+G Schweiz AG gleichermassen?
Nicht ganz. Im Kern sind wir uns alle ähnlich. Wir haben den Gartenbau im Blut, haben einen guten Auftragsbestand und brennen darauf, den Kunden hervorragende Dienstleistungen zu erbringen. Da die B+G Schweiz AG Firmen umfasst, die zwischen 20 und 200 Mitarbeitende haben, gibt es aber in der Klientel teils markante Unterschiede. Während die kleineren Firmen primär Privatkunden bedienen, arbeiten die grösseren Unternehmen auch in grösseren Projekten von institutionellen Bauherren und der öffentlichen Hand. Hier sind wir auf Know-how im Projektmanagement angewiesen.
Welches Gewicht hat der Sportplatzbau?
Der Sportplatzbau ist eine wichtige Kompetenz in der Gruppe. Als Geschäftsfeld unterscheidet es sich vom klassischen Gartenbau, indem es überregional geprägt ist. So sind wir mit der Bächler + Güttinger AG und der Egger AG schweizweit führend in der Naturrasengestaltung. Um den Rasen im Zürcher Letzigrund kümmert sich beispielsweise unsere Berner Bächler + Güttinger AG.
Wie sind bei Ihren Gesellschaften die Anteile von privaten und öffentlichen Auftraggebern verteilt?
Das ist schwer über die ganze Gruppe hinweg zu sagen, weil wir ganz unterschiedliche operative Gesellschaften umfassen. Klar ist, dass wir alle Kundensegmente, also Privatkunden, institutionelle private Auftraggeber sowie die öffentliche Hand, gleichermassen bedienen. Diese Diversifizierung ist wichtig für unsere wirtschaftliche Stabilität, weil die Nachfrage in den drei Segmenten eigenen Zyklen folgt.
Akquirieren Ihre Gesellschaften konsequent für sich selbst – oder spannen die Unternehmungen bei Ausschreibungen zusammen?
Grossmehrheitlich offerieren unsere Gesellschaften für Aufträge in ihrer Region, die sie selbst ausführen wollen. Daneben gibt es Projekte, bei denen mehrere Firmen der Gruppe zusammenarbeiten, sei es in separaten Losen oder auch als ARGE. Wir führen intern Gespräche darüber, wie wir die Zusammenarbeit in der Akquise noch stärken könnten, sind aber grundsätzlich der Meinung, dass wir eine gute regionale Zuteilung haben.
Aus der Vogelperspektive betrachtet: Wie funktioniert die B+G Schweiz AG als Gruppe?
Wir sehen uns als eine Art Unternehmerverbund aus eigenständigen Firmen mit teils langjährigen Traditionen und lokaler Verankerung, unterstützt durch eine schlanke Holding. Wir bündeln Kräfte bei HR, Marketing und strategischem Einkauf, verlieren dabei aber lokale Besonderheiten nicht aus den Augen. So nutzen wir Synergien, wahren aber die Identität unserer Mitglieder.
Traditionsbetriebe verfügen meist über gewachsene Verbindungen zu regionalen Zulieferern. Werden solche Beziehungen durch den strategischen Einkauf auf Gruppenebene gefährdet?
Nicht unbedingt. Wir sind mit unseren Firmen Teil der örtlichen Gesellschaften und wollen diese Zugehörigkeit nicht verlieren. Um dies sicherzustellen, setzen wir uns als Gruppe in der Beschaffung nicht über die lokalen Geschäftsführer hinweg, sondern überlassen ihnen den letzten Entscheid, binden sie ein und nehmen ihre Bedürfnisse ernst. Abgesehen davon kann unserer Beschaffungsstrategie für lokale Zulieferer auch eine Chance sein. Dann nämlich, wenn ein gutes Angebot durch unsere örtliche Gesellschaft aufs Radar der Gruppe kommt. So geschäften wir mit der regionalen Wirtschaft, nicht gegen sie.
Zur B+G Schweiz AG sind in den vergangenen Jahren mehrere Firmen dazu gekommen, die bis dahin inhabergeführte KMU waren. Die Gruppe als Option für die Nachfolgeplanung?
Die Nachfolgeregelung ist bei vielen KMU weiterhin die Hauptherausforderung. Denn anders als bei Grossunternehmungen, bei denen die Fortführung der Firma durch die Aktionäre mitgestaltet wird, lastet diese Verantwortung bei inhabergeführten KMU oftmals auf wenigen Schultern. Da sind die Optionen, die wir als Gruppe anbieten können, nicht zu unterschätzen.
Welche sind das?
Wenn Unternehmer auf uns zukommen, gibt es mehrheitlich zwei Ausgangszenarien: Im ersten Szenario zieht sich der Unternehmer altersbedingt zurück. Im zweiten Szenario möchte der Unternehmer aktiv bleiben, wünscht sich aber z.B. angesichts einer zunehmenden Unternehmensgrösse und -komplexität Unterstützung, die den Fortbestand des Unternehmens langfristig sicherstellt. In beiden Fällen sind wir offen für Gespräche.
Sie übernehmen also auch Unternehmen, bei denen die bisherigen geschäftsführenden Inhaber in verantwortlichen Positionen bleiben?
Ja, diese Möglichkeit besteht. Ein gelungenes Beispiel dafür ist die Menétrey SA in Bioley-Orjulaz. CEO Alain Kurzen hat den gut aufgestellten Betrieb von seinem Vater übernommen und zu einer grossen Gartenbauunternehmung weiterentwickelt. Dabei merkte er, dass die Anforderungen Dimensionen angenommen hatten, die einen Schulterschluss mit weiteren Unternehmen nötig machten, um das Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln zu können. So kamen wir in Kontakt. Mittlerweile haben wir das Unternehmen gekauft, Alain Kurzen hat sich als Investor an der Gruppe beteiligt und trägt weiterhin die operative Verantwortung als Geschäftsführer. Es sind solche Win-Win-Situationen, die wir bei der Entwicklung der Gruppe anstreben.
Findet nach dem Kauf einer Unternehmung eine weitreichende Integration statt?
Nein. Die Unternehmungen profitieren vom Synergiepotenzial als Gruppe, sollen aber ihren Charakter behalten. Denn dieser ist entscheidend, um weiterhin erfolgreich operieren zu können. Wer zu uns stösst, behält deshalb den Firmennamen sowie die Firmenfarben. Beim konkreten Branding, dem Auftritt sowie der gesamten Öffentlichkeitsarbeit helfen wir vonseiten der Holding mit, haben dabei aber keine Eile und beziehen immer die Geschäftsführungen mit ein. Ihr obliegt die operative Verantwortung. Dass wir als Gruppe in den Gesellschaften das VR-Mandat besetzen, liegt auf der Hand.
An Sanierungsfällen sind Sie nicht interessiert?
Wir verstehen uns nicht als Sanierer, nein. Aber wir haben als Gruppe gutes Know-how und ein grosses Netzwerk, um einzelnen Gesellschaften dabei zu helfen, sich so aufzustellen und zu wandeln, dass sie erfolgreicher operieren können. Das ist in vielen gewerblichen KMU dann entscheidend wichtig, wenn der langjährige Unternehmer mit handwerklichem sowie finanziellem Wissen abtritt und es danach in der Firma an Management-Kompetenz fehlt.
Wie entwickeln Sie die Gruppe weiter? Primär mit der Schweizerkarte in der Hand?
Bei der Entwicklung der Gruppe spielt die regionale strategische Komponente sicherlich eine zentrale Rolle. Hinter der B+G Schweiz AG stehen mit Patrimonium sowie der Ernst Göhner Stiftung Schweizer Anker-Investoren, denen es wichtig ist, ein Spitzenunternehmen aufzubauen, um dem zunehmenden Druck von ausländischen Playern auf den Schweizer Markt etwas entgegenzusetzen. Damit uns dies gelingt, haben wir den Anspruch, ein wirklich schweizweites Netzwerk von Unternehmungen zu bilden. Wir haben uns in den gut vier Jahren seit Gründung der Gruppe sehr erfreulich entwickelt, aber es gibt noch Regionen, in denen wir uns eine bessere Präsenz wünschen. In diesen Regionen sind wir dabei, die Märkte und Unternehmungen zu analysieren.
Sie sprechen «ausländische Player» an. Welche Rolle spielen sie im Schweizer Gartenbau?
Eine, die man nicht unterschätzen sollte. Wir sehen europäische Konzerne mit Milliardenumsätzen, die ein strategisches Interesse daran haben, über Akquisitionen zusätzliches Know-how zu integrieren und neue Märkte zu erschliessen. Weil hier der Schweizer Gartenbau punkten kann, sind die internationalen Konzerne an Übernahmen interessiert. Die Entwicklung ist nicht neu und wir wissen aus anderen Branchen, welche schädlichen Folgen das haben kann. Die B+G Schweiz AG verfolgt mit ihren Schweizer Investoren das Ziel, sich zum grössten Anbieter der Branche zu entwickeln, der die Schweiz optimal abdeckt.
Sie positionieren die B+G Schweiz AG gewissermassen als Beschützerin des Schweizer Markts vor ausländischen Konzernen. Dafür ist die Gruppe in den vergangenen vier Jahren stark gewachsen. Macht Sie das nicht selbst zum Übernahmekandidaten?
Wir werden tatsächlich angefragt. Aber unsere Investoren haben nicht den schnellen Verkauf im Blick, sondern verfolgen langfristige Beteiligungen an Schweizer Unternehmen.
Sie sind von Haus aus Maschinenbauingenieur, haben in Ihrer Laufbahn viel Erfahrung im Infrastruktursektor, in der Energiewirtschaft und weiteren Branchen aufgebaut. Was hat sie im vergangenen Jahr als CEO zu einer Berner Gartenbau-Gruppe geführt?
Im Verlaufe der letzten 30 Jahre habe ich durch Tätigkeiten zunächst als Ingenieur und später als Unternehmer, Investor und Berater ein weitverzweigtes Netzwerk aufgebaut. Über dieses Netzwerk lernte ich Patrimonium kennen, einen der Anker-Investoren der B+G Schweiz AG. Ich war zu diesem Zeitpunkt offen für Neues und fand die Idee hinter der Gartenbau-Gruppe faszinierend. Zudem sah ich die Möglichkeit, viel Erfahrung beisteuern zu können aber gleichzeitig auch nochmals viel zu lernen. Dies in einem Bereich, der mich wie eingangs erwähnt auch persönlich anspricht.
Neben Ihrer Funktion als CEO tragen sie diverse weitere Hüte: Sie sind als Investor und Beirat in verschiedenen Organisationen involviert und beispielsweise Vorstandsmitglied bei swisscleantech, dem Wirtschaftsverband für klimabewusste Unternehmen. Was verbindet all Ihre Tätigkeiten?
Der rote Faden für mich ist, dass all die Bereiche, in denen ich beruflich tätig bin, im weitesten Sinne mit Infrastruktur und gesellschaftlicher Entwicklung zu tun haben. Sei es Energie, Mobilität oder Bau, mich interessiert, wie privates Wissen, privates Kapital und gesellschaftliche Verantwortung effizient und nachhaltig zusammenkommen.
Wie bringen Sie all Ihre Tätigkeiten unter einen Hut?
Der entscheidende Faktor, um viel zu leisten, ist für mich die Fähigkeit, Probleme nicht mit ins Bett zu nehmen. Das gelingt mir gut. Und so bin ich morgens gut erholt und kann mich von Neuem um die zahlreichen Aufgaben kümmern.
Und wie stellen Sie sicher, dass immer ein bisschen Zeit bleibt, um im Garten zu relaxen?
Indem ich weder alles selbst mache noch anstrebe, in allen Bereichen der Beste zu sein. Ich delegiere in all meinen Funktionen viel Verantwortung, lebe im Vertrauen und versuche, mit bewährten Kontrollmechanismen, Qualitätschecks und Unterstützungsleistungen zu guten Ergebnissen beizutragen. Diese Haltung macht ein so vielfältiges Leben möglich und erlaubt es mir, immer wieder wertvolle Momente im Garten zu verbringen.
