Beat Matter Für Implenia geht im Jubiläumsjahr ein bewegtes erstes Quartal mit guten Jahreszahlen zu Ende. Ein Gespräch mit CEO Anton Affentranger über Unstimmigkeiten, Macht und die Digitalisierung der Branche. („die baustellen“ Nr.03/2016)
«die baustellen»: In einem Porträt über Sie, das vor zehn Jahren in der «Bilanz» erschienen ist, heisst es: «Der 49-Jährige ist nicht dafür bekannt, klein beizugeben. » Sind Sie nach zehn Jahren Implenia kompromissbereiter oder noch sturer geworden?
Anton Affentranger: Für gute Kompromisse und Argumente bin ich immer zu haben. Man kommt nicht weiter, ohne Kompromisse einzugehen. Implenia würde es heute in dieser Form nicht geben, hätten wir nicht immer wieder gute Kompromisse gefunden. Wichtig ist, dabei dennoch eine klare Linie zu verfolgen.
Man sagt Ihnen nach, Sie tolerierten keine starken Leute neben sich. In der «Basler Zeitung» antworteten Sie jüngst in einem Interview: «Jeder in der Geschäftsleitung von Implenia ist eine harte Nuss, wenn es um die inhaltliche Auseinandersetzung geht. Nichts anderes wünsche ich neben mir.» Weshalb?
Nur so werde ich gefordert. Nur so komme ich weiter. Nur so kommt letztlich die Firma weiter. Aber ich muss zugeben, dass ich Mühe damit habe, Inkompetenz zu tolerieren. Wir tragen hier grosse Verantwortung gegenüber ganz unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Ihnen müssen wir gerecht werden. Deshalb verlange ich von allen viel. Handkehrum können die Leute auch viel von mir verlangen.
Was können beispielsweise Ihre Angestellten von Ihnen erwarten?
Sie müssen und dürfen von mir erwarten, dass ich mich voll für diese Firma einsetze. Tag und Nacht. Die Mitarbeitenden haben zurecht den Anspruch an mich, dass ich notfalls auf die Barrikaden gehe für diese Firma, letztlich, dass ich meinen Job mache, indem ich die Firma so führe und ausrichte, dass sie noch immer besteht und weiter bestehen kann. Das ist nicht selbstverständlich. Ich erinnere daran, dass wir vor einiger Zeit mit den Übernahmeversuchen durch Laxey drei Jahre lang im Belagerungszustand waren. Aber wir sind noch da – und beschäftigen mehr Mitarbeitende als vor zehn Jahren.
Implenia wäre heute eine noch attraktivere Braut. Rechnen Sie mit weiteren Übernahmeversuchen?
Das Risiko dafür steigt, wenn Implenia nicht mehr performt und entsprechend tiefer bewertet wird. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass sie weiter performt.
Nach mehreren Wochen, in denen in der Wirtschaftspresse intensiv über Ihren «Machtkampf» bei Implenia berichtet wurde, haben Sie Ende Februar ein insgesamt sehr positives Jahresergebnis präsentiert. War das eine Genugtuung für Sie?
Nein, aber ich wünsche mir für dieses Jahr etwas ruhigere Weihnachten (lacht). Selbstverständlich ist es befriedigend, wenn man gute Zahlen vorlegen kann, wenn deswegen der Kurs steigt und die Aktionäre zufrieden sind. Aber es ist nicht mein Ergebnis, sondern das von 8000 Mitarbeitenden, die hinter diesen Zahlen stehen.
Sie haben im Schweizer Geschäft gut gearbeitet, obwohl das Umfeld schwieriger wurde. Welche Gründe haben dazu geführt?
Wir sind in der Schweiz gut aufgestellt. Und es ist uns gelungen, diese Position im Markt gut in Resultate umzusetzen. Das ist das Ergebnis akribischer Arbeit, die wir über die letzten Jahre geleistet haben. Die Basis dafür: Wir haben eine gute Mannschaft, in deren Aus- und Weiterbildung wir weiter investieren.
Hinter den Erwartungen zurück blieb 2015 das Geschäft in der Deutschschweiz. Weshalb?
Die Aussage muss in Relation gesetzt werden. Innerhalb des Segments Schweiz haben wir das Flächengeschäft Romandie und das Flächengeschäft Deutschschweiz. In den letzten zwei Jahren ist das Flächengeschäft Romandie sehr gut gelaufen und hat die Deutschschweiz übertrumpft. Für die Entwicklung ist das gar nicht schlecht.
Wie meinen Sie das?
Der Markt in der Romandie ist kleiner als der Deutschschweizer Markt. Dass die welschen Kollegen die Deutschschweizer den noch zwei Jahre in Folge abgehängt haben, hat diese natürlich geärgert. Es wird sie anspornen, in den kommenden Jahren besser zu performen.
Mässig lief es im klassischen TU und GU-Geschäft. Wo sehen Sie hier Potenzial, um besser zu arbeiten?
Unsere Durchschnittsmargen sind zu tief. Um die Situation zu verbessern, müssen wir unsere Prozesse weiter optimieren.
Wo?
Überall. Das beginnt bei der Kalkulation und geht weiter über die Ausführung bis hin zu Garantie und Nachtragsmanagement. Wir haben sehr viel investiert in die Optimierung der Prozesse entlang der ganzen Kette. Wir sind deshalb guter Hoffnung, dass sich das Geschäft im laufenden und den folgenden Jahren verbessert.
Gemäss Medienberichten haben Sie im Auftragsbestand zu einem guten Teil Aufträge mit besseren Margen. Wie ist Ihnen das gelungen?
Durch diszipliniertere Kalkulation sowie einen angepassten Freigabeprozess. Wir befinden zentral über jedes Projekt mit einem Volumen über 50 Millionen Franken. Das hat dazu geführt, dass wir die kalkulierte Marge verbessern konnten. Vorerst ist das eine theoretische Marge. Die Umsetzung muss uns noch gelingen.
Insgesamt haben die Angaben zum Auftragsbestand beeindruckt. Konzernweit hatten Sie per Ende Jahr einen Bestand von über 5 Milliarden Franken, gut die Hälfte davon, 2,6 Milliarden, in der Schweiz.
Auch hier gilt: Die Firma ist heute so aufgestellt, dass dies möglich ist. Wir konnten in der Schweiz, aber auch im Auslandgeschäft Aufträge gewinnen, auf die wir echt stolz sind. Das Johannelund-Projekt in Stockholm ist dafür ein schönes Beispiel, weil es das Resultat unseres gebündelten Knowhows ist. Um den Zuschlag zu holen, haben die neuen Kollegen von Bilfinger Construction stark mit jenen in der Schweiz, aber auch unseren Leuten in Skandinavien zusammengespannt. Es ist ein Zuschlag, der zeigt, dass «One Company» für uns mehr ist als ein leeres Schlagwort.
Wie führt man so, dass die Leute trotz enormem Auftragsbestand nach wie vor weiterspringen?
Wenn man mit Projektleitern oder mit ganzen Mannschaften spricht, die extrem grosse und komplexe Projekte realisiert haben, erzählen sie oft von einer gewissen Leere, die nach Abschluss aufkommt. Unsere Herausforderung und Pflicht ist es, diesen Leuten rasch eine neue herausragende Aufgabe bieten zu können. Gute Projekte sind die Grundlage, um unsere hervorragenden Fachleute halten zu können. Können wir das als Firma nicht bieten, verlieren wir die erfahrenen Leute und haben zugleich keine Chance, junge Leute anzuziehen.
Sie haben in den letzten drei, vier Jahren das Auslandgeschäft stark forciert. Weshalb?
Wir realisieren nach wie vor drei Viertel unseres Umsatzes in der Schweiz. Im Ausland fokussieren wir stark auf das Infrastrukturgeschäft. Der Grund dafür: Wir hatten in der Schweiz mit dem Gotthard- Basistunnel in den letzten 15 Jahren ein sehr grosses Volumen, an dem wir gut partizipieren konnten, das aber jetzt ausläuft, da der Tunnel fertig ist. Es war seit Jahren eine strategische Herausforderung, einen Weg zu finden, wie das Unternehmen damit umgehen kann, dass dieses Volumen an einem bestimmten Datum verschwindet. Mit unserem Engagement in Skandinavien sowie im deutschsprachigen Ausland, in Märkten also mit sehr grossen Infrastrukturvorhaben, haben wir dieses Problem nun gelöst.
Implenia war beraterisch in Russland tätig und hat zwei Projekte in den Vereinigten Arabischen Emiraten ausgeführt. Weshalb jetzt doch der Fokus auf westeuropäische Länder?
Wir haben verschiedene Versuche gemacht, im Ausland Fuss zu fassen. Russland war einer, der mittlere Osten ein anderer. Es waren interessante Gelegenheiten, um Erfahrungen zu sammeln. Dabei stellte sich heraus, dass es sinnvoll ist, in Märkten tätig zu werden, die uns kulturell näher sind als beispielsweise der mittlere Osten. Insgesamt die wichtigste Erkenntnis aus unseren Auslandaktivitäten ist jedoch, dass es unabdingbar ist, mit lokalen Mannschaften vor Ort zu sein. Man kann nicht mit einem Schweizer Team in Norwegen einfliegen, ein Projekt holen und dann wieder heimfliegen. Lokale Verankerung ist unabdingbar.
Zentral im vergangenen Jahr waren der Kauf und die Integration der deutschen Bilfinger Construction. Diese erforderte offenbar sehr viel Chefpräsenz. Haben Sie den Prozess unterschätzt?
Nein. Aber ein solcher Integrationsprozess bindet sehr viel Managementkapazität. Ich meine, ein Chef muss nicht nur den Kauf über die Bühne bringen. Denn der Kauf ist im Prinzip der einfachste Teil einer Akquisition. Eine grosse Aufgabe des Chefs ist es vielmehr auch, all die neuen Leute abzuholen und willkommen zu heissen. Und daheim zu erklären, weshalb man seltener da ist.
Wo steht die Integration der Bilfinger heute?
Wir haben viel erreicht, haben aber auch noch viel Arbeit vor uns. Es liegt jetzt auch an uns, all die neuen hervorragenden Fachleute voll zu integrieren, indem wir beispielsweise bei konkreten Problemstellungen, bei denen wir anstehen, vermehrt den Hörer in die Hand nehmen. Einige Leute haben diese Option schon genutzt. Es braucht Zeit, bis sich das weiter etabliert und wir das ganze neue Potenzial der Gruppe entfalten können.
Wann wird der ganze technische Dienst nach Deutschland ausgelagert?
Das wird nie der Fall sein. Wir werden immer in allen Märkten Experten vor Ort haben. Selbstverständlich aber ist es ein Ziel, dass in der internen Zusammenarbeit geografische Grenzen immer weniger eine Rolle spielen.
Sie realisieren heute rund einen Viertel des Umsatzes im Ausland. Wie soll sich der Anteil entwickeln?
Ich halte 30 bis 40 Prozent für realistisch. Nicht, weil wir im Inland weniger machen werden, sondern weil wir im Ausland stärker wachsen.
Sie haben angekündigt, 2016 keine weiteren Zukäufe tätigen zu wollen. Hat Implenia punkto Konzerngrösse seine Grenze erreicht?
Das würde ich nicht sagen. Wir müssen jetzt aber die verfügbaren Managementkapazitäten nutzen, um die neuen Strukturen zu festigen. Erst danach werden wir über allfällige weitere Schritte nachdenken können.
Aber das hat nichts mit Dominanz, Macht oder mit einem Machtstreben zu tun, wie es mir in den Medien zugeschrieben wird.
Wie stellen Sie sicher, dass das wachsende internationale Geschäft mit teils enorm grossen Projekten zu keinem Risiko für das Heimgeschäft in der Schweiz wird?
Bauen ist immer mit Risiken behaftet. Insgesamt jedoch verbessert sich durch die breitere internationale Aufstellung das Risikoprofil von Implenia. Wir sind heute – obwohl wir nach wie vor 75 Prozent Umsatzanteil im Heimmarkt realisieren – weniger abhängig von der Entwicklung im Schweizer Markt. Das ist insofern positiv, als wir beispielsweise die Unsicherheiten hinsichtlich der Umsetzung der Zuwanderungsinitiative in der Schweiz deutlich spüren.
Wie spüren Sie diese?
Wir machen in der Schweiz rund 50 Prozent des Umsatzes mit Aufträgen der öffentlichen Hand. Dort ist die Verunsicherung kaum zu spüren. Die anderen 50 Prozent jedoch realisieren wir mit Aufträgen von privaten Bauherren. Die Unsicherheit ist real. Und sie ist Gift für jegliche Planung. Man weiss im März nicht, wie sich die Lage im Dezember präsentieren wird. Das ist für die Schweizer Wirtschaft fatal.
Was, wenn es zu einem Bruch mit der EU kommt?
Wir wären in der Schweiz bald nicht mehr so happy, würden wir Europa vor die Tür stellen. Aber immerhin: Implenia hat heute in Europa fest Fuss gefasst. Träte das Worst- Case-Szenario einer Abschottung ein, hätten wir so immerhin Optionen, um uns in Europa weiter zu entwickeln.
Sie sind im Ausland in Märkten tätig, die technologisch weiter fortgeschritten sind als die Schweiz. In skandinavischen Märkten etwa werden Aufträge standardmässig als BIM-Projekte ausgeschrieben. Welche Erfahrungen konnten Sie damit punkto Effizienz sammeln?
In Skandinavien besteht die öffentliche Hand auf BIM-Ausschreibungen, weil sich dadurch die Planungssicherheit erhöht – und zwar sowohl für den Bauherrn als auch für den Auftragnehmer. Diese Sicherheit, auch in terminlicher Hinsicht, ist Grundlage für mehr Effizienz. Wir investieren deshalb in allen Märkten – auch in der Schweiz – in die Nutzung von moderner Technologie. BIM ist dabei aber nur ein Faktor. Insgesamt bin ich überzeugt, dass die digitale Entwicklung sich auf dem Bau viel schneller ausbreiten wird, als wir uns das heute träumen lassen. In den nächsten Jahren wird sich die Bauindustrie technologiegetrieben ganz gewaltig verändern.
Vor zehn Jahren, im März 2006, wurde unter Ihrer Regie die Fusion von Zschokke und Batigroup zu Implenia vollzogen. Was bedeutet das Jubiläum für den Konzern und für Sie?
Viel und nicht viel. Einerseits ist Implenia ein sehr junges Unternehmen – erst 10-jährig – und noch entsprechend dynamisch. Andererseits hat diese Implenia Wurzeln, die über 150 Jahre zurückreichen. Beide Dimensionen sind wichtig.
Was ist fundamental anders gekommen, als Sie sich das bei der Planung der Fusion vorgestellt hatten?
Ich hätte mir damals nicht träumen lassen, dass ich diese Firma je operativ leiten würde (lacht). Insgesamt bin ich stolz darauf, wie Implenia heute dasteht, und stolz darauf, was wir in den letzten zehn Jahren mit dem Unternehmen erreichen konnten.
Die Fäden laufen bei Implenia bei Ihnen zusammen und das künftig noch straffer. Sie haben einen «Machtkampf», wie es die Presse nannte, gegen den ehemaligen VRP Hubert Achermann gewonnen. Er dürfte durch den Ex-CSMann Hans-Ulrich Meister ersetzt werden (Die Generalversammlung fand am 22. März bei Drucklegung dieses Hefts statt. Anm. der Red.). Neben ihm wurden drei weitere neue Personen für die Wahl in den Verwaltungsrat nominiert. Sie werden gegenüber diesem neuen Gremium einen massiven Wissensvorsprung haben. Wie gedenken Sie, Ihre noch gesteigerte Macht zu nutzen?
Es ist eben keine Machtfrage. Dieses Unternehmen wird operativ geführt von einer Konzernleitung und strategisch geführt von einem Verwaltungsrat, der sich jetzt neu zusammensetzt. Diese Firma wird nicht von einer Einzelperson geführt, die alle anderen dominiert.
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass Sie über viel mehr Wissen und Erfahrung verfügen als das Gremium, das Sie beaufsichtigen soll.
Aber das hat nichts mit Dominanz, Macht oder mit einem Machtstreben zu tun, wie es mir in den Medien zugeschrieben wird. Klar, ich hoffe und erwarte sogar von mir, dass ich sehr viel mehr vom Geschäft und dem Unternehmen weiss als jemand, der jetzt neu zu dieser Firma stösst. Das ist nur natürlich.
Tatsächlich werden Sie in den Medien als «machtstrebender CEO» dargestellt. Ein falsches Bild?
Es ist ein Bild, mit dem ich nichts anfangen kann. Denn ich beurteile die Situation anders. Ich erwarte von mir, dass ich diese Firma in- und auswendig kenne und alles Menschenmögliche unternehme, damit sich Implenia gut entwickeln kann. Täte ich das nicht, würde ich meinen Job nicht machen. Und das erwarte ich auch von meinen Leuten: Sei es von meiner Assistentin, von meinem Kommunikationschef oder von meinem Finanzchef, den ich übrigens für den besten halte. In diesem Umfeld streben wir nach neuen Höchstleistungen. Überdies ist Macht ein Konzept, das mich nicht interessiert.
Sie haben angekündigt, dass Sie in zwei Jahren Ihren CEO-Posten an eine neue Person übergeben wollen. Kann man als Chef glaubwürdig zukunftsorientiert arbeiten, wenn rundherum alle wissen, dass er in zwei Jahren die Verantwortung nicht mehr wird tragen müssen?
Das ist eine gute Frage. Ich habe sie mir selbst gestellt – und viele Mitarbeitende haben sie mir in den letzten Tagen und Wochen auch gestellt.
Wie haben Sie geantwortet?
Es ist schwierig, darauf eine Antwort zu geben. Ich habe einfach beschlossen, diese Perspektive öffentlich zu machen. Dennoch bin ich grundsätzlich nicht der Typ, der exakt bis zu einem Verfalldatum hin arbeitet und dann alles fallen lässt. Wir haben Projekte, wir haben Ziele. Eines dieser Ziele lautet für mich, dass jemand anderes auf meinem Stuhl sitzt, wenn irgend möglich jemand aus dem Haus.
Was muss noch gelingen, damit Sie in rund zwei Jahren zufrieden abtreten können?
Nichts. Ich könnte heute zufrieden abtreten. Kein Problem. Klar: In der Firma gibt es tausend interne Baustellen. Wir können noch so Vieles besser machen. Das wird auch in zwei Jahren noch so sein
