Beat Matter Gerhard Girmscheid, emeritierter ETH-Professor für Bauprozess- und Bauunternehmensmanagement, hat mit seinem Beratungsunternehmen den Weg zurück in die Praxis gefunden. Dort sieht er Fortschritte, identifiziert aber auch problematische Entwicklungen: Etwa die Risikoabwälzung der Bauherren. („der bauingenieur“ Nr.02/2016)
«der bauingenieur»: Obwohl 2014 emeritiert, beantworten Interview-Anfragen nach wie vor über Ihre ETH-Mailadresse. Macht es Ihnen Mühe, loszulassen?
Gerhard Girmscheid: Nein. Weil man auch als emeritierter Professor an die ETH gebunden bleibt, darf man auch lebenslänglich die Mail-Adresse behalten. Diese ist in meinem Netzwerk bekannt, deshalb nutze ich sie.
Auf der Website Ihrer Professur scheint es, als wären Sie gar nicht gegangen.
Das liegt daran, dass ich über meine Emeritierung hinaus zwei Doktoranden begleitet sowie zwei Forschungsprojekte betreut habe, die erst diesen Sommer abgeschlossen werden. Zudem habe ich alle Lehrveranstaltungen im Bereich Bauprozessmanagement kommissarisch während eines Jahres weitergeführt. Dies, weil kein Nachfolger für meine Professur gefunden wurde.
Was ist da schief gelaufen?
Die Weiterführung der Professur war von der ETH geplant und budgetiert. Die ETH war allerdings der Meinung, dass keiner der 31 Bewerber, die sich für meine Nachfolge gemeldet hatten, über ausreichende Qualifikationen für das ETH-Niveau verfügt.
Was bedeutet das für die Branche?
Zunächst einmal ist es schade, dann aber auch ein grosser Nachteil für die Baubranche. Die Thematik des Bauprozessmanagements ist für die Praxis von grösster Bedeutung, denn die Ursachen für die meisten grösseren Probleme der Branche sind darin zu suchen. Bildet die ETH ihre Studierenden in diesem Feld nicht mehr oder nur noch wenig aus, heisst das für die Branche, dass qualifizierter Nachwuchs fehlt, der in der Schweiz ausgebildet wurde.
Wie planten Sie Ihre Zeit nach der ETH?
Als ich mich konkret mit meiner Emeritierung zu befassen begann, spürte ich deutlich, dass ich nach wie vor voller Tatendrang bin, um mich weiter in meinen Themenbereichen zu betätigen. ich beschloss deshalb, ein Büro zu gründen, mit dem ich mein gesammeltes Wissen und meine Erfahrung in die Praxis einbringen kann.
Was bieten Sie an?
Mit der cttconsulting gmbh fokussiere ich auf drei Kernbereiche: Erstens die Beratung und Schulung von Unternehmen. Hier begleite ich Unternehmen, die ihre Prozesse nach Lean Management effizienter gestalten und steuern sowie Risiken und Nachträge bewusst managen wollen. Zweitens die Bauherrenberatung, in der ich Bauherren im Umgang mit der Kosten-, Ziel- und Anforderungssteuerung vor und während Bauprojekten anbiete. Und drittens fertige ich Expertisen an für Gerichte und Parteien. Basis dafür ist ein vorhandenes Problem, das analysiert und geklärt werden muss.
Bereits 2013 haben Sie Verwaltungsratsmandat der Priora Gruppe übernommen. Weshalb?
Es interessiert mich, in dem aufstrebenden Unternehmen die Strategie für eine erfolgreiche Zukunft mitzugestalten. Ein zweites VR-Mandat habe ich bei der Sebastian Müller AG in Rickenbach übernommen, einem innovativen Fertigteilunternehmen. Hier hat mich die Struktur des Familienbetriebs gereizt. Zudem war die Industrialisierung der Baufertigung immer wieder Gegenstand meiner Arbeit an der ETH.
Wie passt die Tätigkeit als unabhängiger Berater und Experte mit VR-Mandaten in der Branche zusammen?
Das geht zusammen, weil ich die Funktionen strickte trenne und die Informationen aus Kunden- und Geschäftsbeziehungen absolut vertraulich behandle.
Sie haben fast zwei Jahrzehnte an der ETH geforscht und gelehrt. Hat sich dieses Wirken in der praktischen Bauwirtschaft niedergeschlagen?
In meiner gesamten Tätigkeit an der ETH war es immer mein oberstes Ziel, die Forschung nicht in einem Elfenbeinturm zu betreiben, sondern mit der Praxis und für die Praxis. So ist es uns gelungen, Fragestellungen zu bearbeiten, mit denen die Unternehmen in der Praxis tatsächlich konfrontiert waren. Und Lösungsansätze zu erarbeiten, die auf die realen Projekte und die realen Strukturen in der Bauwirtschaft ausgerichtet sind.
Was ist hängen geblieben?
Vieles. Gleichzeitig bleibt viel zu tun. Ich sehe heute in zahlreichen Unternehmen ein erhöhtes Problembewusstein, gerade auch im Umgang mit Risiken. Viele betreiben heute ein konsequentes Risikomanagement. Es geht nicht anders, denn in den letzten Jahren sind die Risiken gewaltig grösser geworden. Auch im Bereich des Lean Managements ist bei guten ausführenden Bauunternehmungen mittlerweile viel Wissen angekommen, auf das die Unternehmen weiter aufbauen können. Ich sehe verschiedene meiner ehemaligen Studenten, die sehr erfolgreich in den Unternehmen tätig sind und solche Prozesse und Ideen nicht nur umsetzen, sondern selber in der Praxis weiterentwickeln. Das ist, was man in der Lehre erreichen will.
Sie zeichnen ein optimistisches Bild. In der alltäglichen Praxis sieht es aber doch etwas anders aus.
Tatsächlich wird auf den Baustellen nach wie stark auf Intuition und dann Improvisation gesetzt. Weil die GU noch zu selten gemeinsam mit ihren Subunternehmern die Prozesse gezielt planen und schliesslich über Wochen- und Tagespläne umsetzen und steuern, geht aufgrund von Behinderungen und Verzögerungen enorm viel Geld und Zeit verloren. Dieses Geld könnte durch optimierte Prozesse zu Gewinn werden.
Die professionellen Bauherren haben bei GU-Aufträgen kartellartig und flächendeckend eine Gesamtrisikoübertragung auf die Generalunternehmungen durchgesetzt.
Weshalb machen sich die Unternehmen nicht mit mehr Effort daran, ineffiziente Prozesse zu vermeiden?
Es ist ein strategisches Problem. Die Baupreise sind sehr wettbewerbsorientiert gestaltet. Den Möglichkeiten, Gewinne zu erzielen, sind enge Grenzen gesetzt. Im personalintensiven Baugewerbe versuchen die Unternehmer deshalb, die Personalkosten zu reduzieren, wodurch das Personal stärker ausgelastet wird. In dieser Situation fehlt den Leuten oft die Kraft, um Dinge zu verändern.
Sie haben sich immer für effizientere Prozesse und bessere Produkte stark gemacht, mit denen die Unternehmen ein gutes Geschäft machen können. In der Praxis geschieht folgendes: Es wird recht gute Qualität zu enorm tiefen Preisen angeboten.
Die Unternehmen stehen zwar unterschiedlich da, insgesamt muss man aber sagen, dass die Gewinnmargen vergleichsweise gering sind bezogen auf die umgesetzten Volumen und vor allem auch bezogen auf die Risiken, welche die Firmen übernehmen müssen. Die Bauherren haben diesbezüglich aufgerüstet und nutzen die Schwachpunkte der Unternehmen – insbesondere der Generalunternehmungen – gezielt. Mit Folgen für alle Subunternehmen.
Das müssen Sie erklären.
Die professionellen Bauherren haben bei GU-Aufträgen kartellartig und flächendeckend eine Gesamtrisikoübertragung auf die Generalunternehmungen durchgesetzt. Die Bauherren schnüren sich Rundum-Sorglospakete mit Verträgen, die sie selbst TU-Verträge nennen, bei denen es sich in Tat und Wahrheit aber um Abwicklungsverträge in der SIA-Phase 5, also der Realisierung, handelt. Bei den übertragenen Risiken handelt es sich deshalb nicht um Risiken, die der Unternehmer durch eigenes Zutun beeinflussen oder steuern kann. Sondern es handelt sich um Risiken aus dem vorhergehenden Planungsprozess, für den der Bauherr bzw. der Generalplaner die Verantwortung wahrnehmen müsste. Durch eine juristische Komplettheitsklausel übertragen die Bauherren stattdessen eigene Versäumnisse auf die Generalunternehmungen.
Die GU können die Unterlagen in der Angebotsphase prüfen und entscheiden, ob sie das Risiko eingehen wollen.
Den GU steht selbst bei grossen Projekten eine Angebotsphase von nicht mehr als drei Monaten zur Verfügung. Die Zeit reicht für eine systematische Preisbildung. Aber die Zeit reicht nicht, um eine Planung, die beim Bauherrn über drei Jahre gelaufen ist, konsequent und tiefgreifend zu durchleuchten.
Weshalb verweigern sich die GU der Praxis nicht?
Weil die Bauherren die Praxis flächendeckend durchgesetzt haben. Die Vertragsklauseln unterscheiden sich nur noch in der Syntax, aber nicht inhaltlich. Der Generalunternehmer kann sie akzeptieren oder er bekommt keinen Auftrag mehr.
Die Unternehmen müssten – im Sinne eines echten TU – bereits in der Planungsphase involviert sein.
Das findet in der Schweizer Praxis nur selten statt. Was in der Schweiz TU-Vertrag genannt wird, ist in den meisten Fällen eine GU-Abwicklungsform für die SIA Phase 5.
Was tun?
Die Praxis muss sich ändern. Die Planungsaufgaben müssen wieder vollständig phasengerecht und mit ausreichender Sorgfalt erfüllt werden. Es ist Aufgabe der professionellen Bauherren, diesen Prozess qualifiziert zu steuern. Sie müssen sicherstellen, dass General- und Fachplaner die notwendigen Qualifikationen haben, um die Leistungsinhalte der jeweiligen Phase sauber umzusetzen. Doch da steckt die Krux drin.
Welche?
Die Büros stehen in einem intensiven Wettbewerb. Das ist nicht schlecht. Aber es muss sichergestellt werden, dass die Honorare ausreichend sind, um qualifizierte und vollständige Planungsarbeit zu leisten. In Kombination mit der späteren Risikoabwälzung auf die Generalunternehmer kommt es ansonsten zu einem gefährlichen Effekt: Planer, die von risikobefreiten Bauherren mangelhaft gesteuert, kontrolliert und honoriert werden, sagen sich, dass das Projekt in der Ausführungsplanung ohnehin noch komplett fertiggeplant werden muss. Sie halten ihren Aufwand gering mit der Konsequenz, dass es zu einer unvollständigen Ausschreibung kommt. Im Endeffekt führt diese Verquickung in der Baubranche zu einem Qualitätsdefizit, das allen modernen Grundsätzen des Qualitätsmanagements spottet.
Offensichtlich ist der Bauherr heute mit der Qualität des Ergebnisses zufrieden.
Kein Wunder. Die Komplettheitsklausel bietet ihm die Gewähr, dass die GU die Konsequenzen der angestauten Versäumnisse tragen und in Ordnung bringen müssen. In meiner Tätigkeit als Gutachter habe ich Projekte erlebt, in denen Auflagen, die in der Planung nicht berücksichtigt wurden, zu einer Erhöhung der Projektkosten um 20 bis 30 Prozent führten.
Nochmals: Wie lässt sich die Praxis ändern?
Wir haben heute eine Nachfragermacht, welche die Bauherren zumindest bei grossen Projekten systematisch nutzen. Die relevanten Player müssen sich dringend an einen Tisch setzen. Nicht um Geschenke zu verteilen. Aber um dafür zu sorgen, dass die einzelnen Projektphasen wieder professionell durchgeführt werden.
Wer muss am Tisch sitzen?
Die echten Akteure vonseiten der Bauherren, der Planer sowie auch der Ausführenden. Den Verbänden kommt dabei eine wichtige Aufgabe zu. Ziel muss es sein, Wege zu finden, um die Situation nicht zulasten der Bauherren, sondern zum Gewinne aller gesamtheitlich zu verbessern.
Sie drängen ungebrochen auf Optimierungen in der Branche. Ein ruhiges, süsses Rentnerleben mögen Sie offensichtlich nicht führen?
Ich führe ein süsses Leben, denn ich mache genau das, was mir Freude bereitet. Ich betätige mich aktiv in anspruchsvollen Themen, kann mich dabei laufend weiter entwickeln und einen Beitrag zu Verbesserungen leisten. Ich kann mir nichts Besseres vorstellen.
