Beat Matter Der Baumaschinenmarkt ist hart umkämpft, die Prognosen wenig rosig. Armando Gavezzoli, Direktor der MBA Baumaschinen AG, ist dennoch guter Dinge. Dank technischer Innovation. Und dank Case – seinem neuen Pferd im Stall. (die baustellen Nr. 09/2014)
«die baustellen»: Kennt man im Baumaschinenhandel das Sommerloch?
Armando Gavezzoli: Nicht im klassischen Sinne. Unser Verkauf hat während den Sommerferien zwar tendenziell weniger Kontakte. Aber das Bedürfnis, Maschinen zu ersetzen oder den Park zu ergänzen, ist in der Branche grundsätzlich gegeben. Deshalb haben wir auch während den Sommerferienwochen mit Auslieferungen und neuen Bestellungen zu tun.
Es gibt eine internationale Statistik, die für die Schweiz im laufenden Jahr eine um rund 10 Prozent kleinere Nachfrage nach Baumaschinen prognostiziert. Wie gehen Sie damit um?
Das ist keine Tragödie. Ich bin seit mehr als 20 Jahren dabei. In all den Jahren bewegte sich die Nachfrage wellenförmig. Mal 10 Prozent mehr, mal 10 Prozent weniger. Der Markt ist in der Schweiz stabil, die Schwankungen sind viel kleiner, als wir das zum Teil im Ausland beobachten.
Konkret: Wie ist das erste Halbjahr 2014 für Sie gelaufen?
Wir konnten – was die Stückzahlen angeht – im ersten Halbjahr 2014 etwas mehr absetzen als in der Vorjahresperiode. Allerdings gibt es Verlagerungen. Wir konnten mehr Kettenbagger verkaufen, dafür hatten wir beim Strassenbau weniger. Es gibt Unternehmen mit Überkapazitäten im Tiefbau, die sie mit Aufträgen im Hochbau ausbalancieren.
Was erwarten Sie vom zweiten Halbjahr 2014?
Die Prognose ist klar. Man vermutet einen leichten Rückgang. Gleichzeitig können wir jetzt zwei potente Marken verkaufen. Wir sollten die Marktanteile also steigern können.
Es gibt im Internet ein Video, dort nennen Sie einen Jahresumsatz von 50 Millionen Franken. Ist diese Zahl noch aktuell?
Der Konzern wünscht, dass wir keine Zahlen nennen.
Wie gross ist Ihr Marktanteil?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Marktanteile sind auf die einzelnen Maschinensegmente hinunterzubrechen. Bei den Kettenbaggern haben wir ausgezeichnete Marktanteile, bei den Mobilbaggern auch. Bei den Minibaggern gibt es so viele Anbieter, dass der Markt schwierig ist für einen Grosshersteller, der sich nicht ausschliesslich auf Minibagger konzentriert.
Sind die Marktanteile für Sie eine relevante Grösse?
Sie sind wichtig, weil durch gute Marktanteile eine gute Sichtbarkeit der Maschinen und der Label auf den Baustellen gewährleistet ist. Der Konzern will deshalb möglichst hohe Marktanteile. Wir als MBA streben eine gewisse Harmonisierung von Marktanteil und Gewinn an.
Wie beurteilen Sie den Schweizer Baumaschinenmarkt insgesamt?
Der Markt ist emotional geworden. Für den Kunden ist die Technik wichtig, klar. Die Wirtschaftlichkeit einer Maschine auch. Aber den entscheidenden Impuls zum Kaufentscheid geben emotionale Faktoren: Die Marke, die Zusammenarbeit, die Servicequalität, Nebenleistungen, das persönliche Verhältnis. Ich würde schätzen, das emotionale «Konstrukt» trägt zu 60 Prozent zum Entscheid bei.
Ist die Maschine austauschbar geworden?
Wir nähern uns diesem Zustand. Das Feld ist näher zusammengerückt. Immer wieder schafft es ein Hersteller, sich durch einen Innovationsschub an die Spitze zu setzen. Beim nächsten Schub liegt dann wieder ein anderer vorne.
Sie vertreiben seit dem vergangenen Jahr nebst New Holland auch Case. Es ist eine Folge von Verschiebungen auf Konzernebene. Wann wurden Sie über den Schritt informiert?
Dahinter steckt eine längere Geschichte. Ich habe bereits drei Jahre davor den Antrag gestellt, Case übernehmen zu können. Der damalige Importeur hatte sein Augenmerk mehr und mehr auf Kobelco gelegt. Es folgte ein langer Prozess, der in der Case-Übernahme vergangenes Jahr endete.
In einer entsprechenden Mitteilung schrieben Sie, der «grösste Pluspunkt ist der unbestritten gute Ruf des MBA-Kundendienstes ». Ist der Kundendienst heute wichtiger als die Maschine selbst?
Er ist nicht unbedingt wichtiger als das Produkt. Aber er ist enorm wichtig. Das Wichtigste für unsere Kunden ist, dass die Maschine läuft. Die Basis dafür ist hervorragende Technik. Kommt es trotzdem zu Problemen, wird der Kundendienst entscheidend.
Sie sagen, Emotionalität zähle immer mehr. Was das Emotionale angeht, gibt es einen Klassenprimus. Was unternehmen Sie diesbezüglich?
Mit Case haben wir einen wunderbaren, emotionalen Brand gewonnen, der durch seinen mehr als 170-jährigen Marktauftritt bestätigt wird. Bei New Holland konnten wir die Emotionalität ebenfalls steigern. Die Herausforderung bei New Holland ist auch nicht die mangelnde Emotionalität der Marke, sondern dass wir mit den Produkten technologisch zum Teil fast zu weit voraus sind.
Zum Beispiel?
Etwa das AdBlue, also die separate NOx- Reinigung. Vor zwei, drei Jahren hat noch niemand so recht verstanden, worum es uns dabei geht und ob sich das System würde durchsetzen können. Die Idee dahinter ist, dass dank AdBlue der Motor Motor sein darf und auf seiner optimalen Verbrennungstemperatur arbeiten kann. Heute zeigt sich, dass praktisch alle Marken bei Motoren ab einer gewissen Leistung Ad- Blue einbauen.
Wie steht es um die Partikelfilter?
Unser Konzern – CNH Industrial – betreibt eine technische Abteilung in Arbon, in der 200 Personen ausschliesslich an der Motorenentwicklung arbeiten. Es werden pro Jahr ungefähr 3,6 Millionen Motoren verkauft – unter anderem auch an Mitbewerber. Und ab gewissen Leistungen ist es einfach so, dass man nicht mehr um Partikelfilter und AdBlue herumkommt, um die vorgeschriebenen Schadstoffwerte einzuhalten.
Problematisch sind ja nicht die Werte an sich, sondern dass in unterschiedlichen Märkten auch unterschiedliche Grenzwerte gelten. Wie geht Ihr Hersteller damit um?
In der EU ist die Masse der Schadstoffpartikel ausschlaggebend, in der Schweiz ist es die Anzahl der Schadstoffpartikel. Der Unterschied ist ärgerlich. Allerdings wird in der EU massiv Druck gemacht, damit in der Schadstoffvorgabe ebenfalls die Anzahl der Partikel relevant wird. Sollte das gelingen, hätten wir den Unterschied endlich aus der Welt geschafft.
In den letzten Jahren ist viel Forschungsgeld in die Entwicklung neuer Motoren geflossen. Blieb daneben noch Schnauf für andere Entwicklungen?
Durchaus. Wir haben bei unseren beiden Marken eine starke Entwicklung gesehen – beispielsweise die hydraulische Optimierung. Durch elektronisch gesteuerten und optimierten hydraulischen Vorsteuerdruck können wir Energieeinsparungen von bis zu 20 Prozent realisieren.
Sind die Ansprüche im Schweizer Markt höher als im Ausland?
Auffällig ist, dass der Schweizer Kunde viel stärker als der ausländische Kunde nach Maschinen mit individuellem Ausbau verlangt. Schweizer Kunden verlangen nach Maschinen, die ihren ganz individuellen Bedürfnissen gerecht werden.
Man kann sich hier Maschinen mit speziellen Features auch leisten.
Es geht in erster Linie um eine Effizienzsteigerung, die der Kunde anstrebt. Er will sich auf irgendeine Arbeit spezialisieren, dafür bestellt er eine Maschine, die auf seine Bedürfnisse spezialisiert ist. Mit den «customizeten » Maschinen kauft sich der Kunde eine Produktivitätssteigerung ein.
Da spricht der Verkäufer in Ihnen.
Nein, die technische Aufrüstung der Baustellen ist ein wichtiges Thema. Sahen wir früher häufig Multifunktionsmaschinen auf den Baustellen, kommen heute hauptsächlich spezialisierte Maschinen mit sehr viel Leistung zum Einsatz.
Hat der Hersteller Verständnis für Sonderwünsche von ein paar Schweizern?
Der Hersteller muss die Funktionen und die Leistung liefern, die der Kunde braucht. Was an Spezialanfertigungen darüber hinaus geht, ist immer landesspezifisch und entwickeln wir selbst. Daneben haben wir eine konstruktive Zusammenarbeit mit der Kaiser AG, mit der wir aktuell einen Schienenbagger für einen Nischenmarkt in der Schweiz und in Europa entwickeln.
Wann kommt die Maschine auf den Markt?
Das geht relativ zackig. Wir werden voraussichtlich im Oktober oder November die ersten Kunden zu einer Maschinenbesichtigung einladen und hoffen, im Februar oder März die ersten Maschinen ausliefern zu können.
MBA gehörte bis 2010 zur Fiat-Gruppe. Ein Jahr später wurde der Konzern aufgespalten, die Industrie-Sparte fusionierte schliesslich mit CNH Global zu CNH Industrial. Inwiefern war diese Umwälzung für Sie, für MBA, direkt spürbar?
Durch die Schaffung der CNH Industrial hat eine Verlagerung stattgefunden von den einzelnen Brandmanagern hin zu einer Konzernstruktur, in der mit Nachdruck Synergiepotenzial genutzt wird. Das ist für uns als MBA nicht unbedingt ein Vorteil. Gleichzeitig können wir als MBA auch von dem Synergiepotenzial profitieren, beispielsweise, als wir in Österreich eigene Stützpunkte aufbauen konnten. Die Umwälzungen auf Konzernebene haben für uns also Vor- und Nachteile.
Wie gestaltet sich im Alltag der Kontakt zum Konzern?
Der Kontakt zum Konzern läuft schwerwiegend über mich. Es finden monatliche Meetings statt in Turin, an denen die Zahlen präsentiert werden. Hinzu kommt wöchentlich eine Telefonkonferenz. Insgesamt ist er in den letzten Jahren eher intensiver geworden. Aufgrund des stabilen Markts und den verhältnismässig guten Zahlen geniessen wir in der Schweiz allerdings einigen Freiraum.
Und wie funktioniert der Kontakt von Ihnen als reine Vertriebsorganisation zu den Herstellerwerken?
Bei Neuentwicklungen stehen wir in laufendem Kontakt mit den jeweils zuständigen Produktmanagern. Wir erhalten neue Entwicklungen, die wir einigen Kunden vorführen. Dann fliesst Feedback unserer Kunden zurück an den Konzern. Hier herrscht ein laufender Austausch.
Welche Ihrer europäischen Kollegen jammern am lautesten?
Italien. Die italienische Wirtschaft liegt derzeit am Boden. Hingegen rappelt sich Spanien langsam wieder auf. Auch in Frankreich, England, Deutschland geht es wieder aufwärts.
Was passiert, wenn chinesische Baumaschinen stärker auf den europäischen Markt drängen?
Die Chinesen produzieren für ihren eigenen Markt über 80 Prozent der Baumaschinen selbst. Die Maschinen sind aber nicht auf dem Niveau unserer Normen. Nur schon die Motoren: Wenn die Chinesen die Motoren nicht von fremden Herstellern einkaufen, erreichen sie mit ihren eigenen Aggregaten unsere Normen nie. Auch mit weiteren technischen Optimierungen haben sie noch Mühe.
Wie gross ist der Abstand?
Ich würde sagen 20 Jahre.
Nebst New Holland und Case vertreiben Sie auch Bergmann-Produkte. Und mittlerweile führen Sie ein eigenes Verdichtungsprogramm. Wie hat sich dieses entwickelt?
Extrem gut. Auch das hat mit Emotionen zu tun. Früher war MBA während gut 20 Jahren der Importeur von Wacker. Viele Kunden kennen uns noch aus jener Zeit. Deshalb sind noch positive Emotionen da, wenn wir jetzt mit einem europäischen Verdichtungsprogramm auf den Markt kommen.
Sie haben das Verdichtungsprogramm eingeführt. Mit der Case-Erweiterung vertreiben Sie zudem rund 80 neue Produkte. Was bedeutet das für MBA?
Das hat für MBA in erster Linie Personalsuche bedeutet. Bei den Servicetechnikern haben wir mittlerweile das angestrebte Niveau erreicht. In einer zweiten Tranche stocken wir jetzt bei den Verkäufern auf. Derweil sind wir mit unseren aktuell gegen 60 Leuten so aufgestellt, dass der Mehraufwand bewältigt werden kann.
Betrachtet man die Karte mit Ihren Vertriebspartnern für Case-Produkte, fallen die vielen lokalen Landmaschinen-Händler auf. Welche Idee steckt dahinter?
Wenn man einen Brand übernimmt, ist es wichtig, rasch regionale Servicequalität zu gewährleisten. Über das Landmaschinen- Händler-Netz konnten wir sehr schnell Nähe schaffen zu unseren Kunden und potenziellen Kunden im Minibagger-Bereich. Dieser Markt ist hart umkämpft und dessen Bearbeitung so aufwendig, dass die effiziente Strategie nur über «kapillare Distribution » führen kann.
Die Landmaschinen-Händler kümmern sich ausschliesslich um Minibagger?
Sie kümmern sich um das Light Equipment. Wenn Anfragen nach grossen Maschinen kommen, vermitteln sie selbstverständlich.
Wie sind sie auf diesen Ansatz gekommen?
Wie kommt man auf Ideen? Das ist schwer zu sagen. Bei solchen Dingen kommt letztlich alles zusammen, was einen Unternehmer eben ausmacht: Seine Persönlichkeit, sein Werdegang, seine Haltung und Einstellung.
Und wie reagiert die Konkurrenz auf solche Ideen?
Nicht sehr positiv (lacht).
Sie haben mit der Case-Integration eine markante Veränderung hinter sich. Kommen jetzt ruhigere Jahre?
Nein, ruhige Jahre wird es nicht geben. Wir haben Jahre des Wandels hinter uns. Und stehen jetzt mit einer weiteren Marke im Wettbewerb. Wir müssen mit ganzer Kraft sowohl New Holland als auch Case gerecht werden und diese nebeneinander optimal im Markt positionieren.
Ihre Verkäufer, die jahrelang New Holland als Nonplusultra angepriesen haben, gehen jetzt zu den Kunden und empfehlen ihnen unter Umständen einen Case. Ist das glaubwürdig?
Das ist eine Herausforderung. Wir haben mit grossem Aufwand die Positionierungen der beiden Marken und der verschiedenen Produkte erarbeitet. Dadurch sind wir heute in der Lage, unserer Kundschaft zu erklären, welche Maschine am besten zu ihrem spezifischen Bedürfnis passt. Wir sehen darin einen Mehrwert für den Kunden.
Machen Sie die grossen Deals selbst?
Nein. Ich betreue zehn, fünfzehn Key Accounts. Viele andere Key Accounts habe ich intern abgegeben. Mir ist es aber wichtig, den Kontakt zum Markt zu behalten.
Halten Sie bei Reklamationen den Kopf hin?
Grundsätzlich schon. Aber es gibt ein paar Hürden, bis Probleme bei mir landen. Im Prinzip sind unsere Leute gehalten, frühzeitig alles daran zu setzen, eine Eskalation zu verhindern.
Wie führen Sie?
Furchtbar. Seit ich 23 Jahre alt bin, arbeite ich in Führungspositionen. Ich habe seither alle Führungsstile ausprobiert. Ich bin zum Schluss gelangt, dass für mich nur ein kommunikativer, patriarchalischer Führungsstil funktioniert. Ich gebe die Ausrichtung vor, kommuniziere diese klar. Dann aber übergebe ich Verantwortung und Vertrauen und lasse meine Leute machen.
Hie und da Gewitter im Büro?
Ja. Der Mensch ist nicht geboren, um in Freiheit zu leben. Es gibt Menschen, die führen. Die dafür notwendigen Eigenschaften schleifen sie sich im Verlaufe ihres Lebenswegs ein. Und dann gibt es Menschen, die Informationen und Vorgaben wollen. Das ist – philosophisch ausgedrückt – der ganz normale Lebensprozess.
Sie führen ein Unternehmen mit über 110 Jahren Geschichte. Hat man als Chef Angst, dass man am Ende einer solchen Geschichte Schuld sein könnte?
Angst habe ich nicht. Sie wäre ein schlechter Begleiter von unternehmerischen Aktivitäten. Es ist ein permanenter Prozess, die Erwartungen und Vorgaben des Konzerns und die Erwartungen und Bedürfnisse des Marktes unter einen Hut zu bringen. Man muss Entscheidungen treffen. Und wenn etwas nicht oder nicht mehr klappt, muss man Entscheidungen revidieren können.
