Beat Matter Für die Halter AG läuft es wie geschmiert. Das Unternehmen steht solide auf drei Beinen und lässt sich nicht auf jedes Geschäft ein. Woher diese Abgeklärtheit kommt, erklärt CEO Markus Mettler. (intelligent bauen Nr. 01/2014)
«intelligent bauen»: Das Jahr 2014 ist noch jung. Welchen Vorsatz haben Sie gefasst?
Markus Mettler: Dass wir die Kontinuität, welche wir in den letzten Jahren entwickeln konnten, auch in diesem Jahr beibehalten können. Wir sind gut unterwegs, in der Firma herrscht Zuversicht. Auf dieser guten Basis wollen wir weiter aufbauen.
Sind Sie ein Mensch, der Vorsätze verwirft oder umsetzt?
Eigentlich läuft es nicht so, dass wir uns Ende Jahr Vorsätze fassen und diese dann im neuen Jahr sukzessive umsetzen. Wir sind eine sehr agile Firma, wir nehmen laufend Neubeurteilungen vor. So sind wir in der Lage, sehr schnell auf Gegebenheiten und Gelegenheiten reagieren zu können. Dabei wäre es hinderlich, wenn wir stets kontrollieren müssten, ob ein Entscheid nun im Einklang steht mit einem Vorsatz, den wir vor Monaten gefasst haben.
Dazu braucht es kurze Entscheidungswege.
Die sind bei uns sehr kurz. Die Büros unserer Verwaltungsräte, Balz Halter und Roger Dettwiler, sind ein paar Schritte von meinem entfernt. Wenn nötig, fällen wir Entscheidungen in weniger als 24 Stunden.
Wie ist das möglich?
Es ist der Vorteil eines inhabergeführten Familienbetriebs. Das prägt unsere Einstellung gegenüber dem Geschäft, den Mitarbeitenden sowie gegenüber Kunden und Partnern
Wie lief 2013 für Halter?
Es war für uns ein sehr erfolgreiches Jahr, in jeder Hinsicht. Die Zahlen stimmten. Und wir haben uns weiter entwickelt in unserer Strategie, unserer Positionierung im Markt und auch in unserer Kultur.
Wie registrieren Sie, ob sich die Unternehmenskultur verbessert hat?
Das lässt sich nicht mit einer fixen Formel messen. Aber wir sind kein Unternehmen, in dem die Spitze in einem Elfenbeinturm sitzt. Wir haben 200 Mitarbeitende und eine schlanke Struktur mit wenigen Hierarchiestufen. Entsprechend nahe sind wir bei unseren Mitarbeitenden und spüren, was in den Teams vor sich geht.
Die Baukonjunktur ist seit einiger Zeit auf hohem Niveau relativ stabil. Es sind sorglose Zeiten, nicht?
Im Immobilienmarkt verzeichnen wir tatsächlich seit gut zehn Jahren ununterbrochen ein Wachstum, das uns allen immer wieder gute Aufträge beschert. Trotzdem ist es wichtig, im Hinterkopf zu behalten, dass der Markt auch wieder kompetitiver werden könnte und wird. Es steht ausser Frage, dass eine Phase kommen wird, in der man sich wieder stärker wird überlegen müssen, mit welchen Produkten man auf welche Zielgruppe fokussieren will. Eine erfolgreiche Firma sollte sich solche Überlegungen aber sowieso permanent machen.
Wie kann man in der jetzigen Phase mit sehr hoher Nachfrage angemessen partizipieren, ohne Gefahr zu laufen, bei nachlassender Nachfrage überdimensioniert dazustehen?
Wir sind im Projektgeschäft. Das A und O ist die Auswahl der Projekte. Wir brauchen stabile Projekte, die nicht einfach aufgrund der massiven Nachfrage da sind, sondern durch einen klaren USP und eine klare Ausrichtung auf eine Zielgruppe bestechen. Demgegen- über sind Grüne-Wiese-Projekte für uns uninteressant, bei denen es einzig darum geht, aufgrund der guten Marktlage zu guten Preisen verkaufen zu können. Denn diese Projekte brechen sofort weg, sobald es einen kleinen Konjunkturknick gibt.
Es wird nicht klappen, sich so im Falle einer Abkühlung völlig schadlos zu halten.
Ganz klar. Wir sind im Eigentumswohnungsmarkt drin. Das wollen wir und werden wir auch weiterhin. Wir werden spüren, wenn sich dieser Markt abkühlt. Umso wichtiger ist es, als Unternehmen zu diversifizieren.
Wie sieht das bei Ihnen aus?
Wir haben unsere drei Unternehmenseinheiten Entwicklungen, Generalunternehmung und Immobilien. Alle drei haben die gleiche Kernkompetenz: Potenziale identifizieren und umsetzen. In allen drei Einheiten wird entwickelt – jedoch in unterschiedlichen Risikomodellen: Wenn wir mit Halter Entwicklungen in ein Wohnungsprojekt investieren, bauen wir grundsätzlich nicht selbst, sondern arbeiten mit einem Dritt-GU zusammen. Handkehrum leisten wir in der Einheit Generalunternehmung zwar auch Entwicklungsarbeit, arbeiten aber nur mit Dritt-Investoren zusammen. Das ist die Risikodiversifizierung, wie wir sie verstehen. Dadurch – und durch die saubere Auswahl der Projekte – blicken wir zuversichtlich auf allfällige Abkühlungen.
Das Abdecken der kompletten Wertschöpfungskette ist für Sie kein Thema mehr?
Wir haben vor ein paar Jahren entschieden, den Ansatz, dass ein Unternehmen eine Immobilie über den ganzen Lebenszyklus hinweg begleitet, nicht mehr weiter zu verfolgen.
Weshalb?
Weil es in den allermeisten Fällen nicht dem Kundenwunsch entspricht. Der Kunde fragt in der Regel nach bestimmten Dienstleistungen – und will diese geliefert bekommen, ohne zusätzlich zwei, drei weitere Dienstleistungen beziehen zu müssen. Selbstverständlich können wir aber für jeden Abschnitt im Lebenszyklus Kompetenzen anbieten.
Die Halter GU kann sich also nicht auf Aufträge von Halter Entwicklungen verlassen, sondern muss im Flachrennen erfolgreich sein. Gerade im Baubereich ist der Wettbewerb knallhart.
Es ist pickelhart. Fragwürdig sind für mich bisweilen die TU-Submissionen, wie sie heute stattfinden. Bei Submissionen findet sich heute immer ein Mitbewerber, der unbedingt Auslastung für seine Teams braucht und dafür auf fast alle Konditionen eingeht. Doch da gehen wir nicht mit, aus solchen Projekten halten wir uns raus. Trotzdem sehe ich eine gute Zukunft. Denn das Sicherheitsbedürfnis der Kundschaft ist extrem ausgeprägt und wird tendenziell noch stärker. Dafür gehen wir in Direktaufträge, Umbauprojekte und Projektentwicklungen mit und für Investoren.
Nein sagen. Wie geht das?
Uns hilft, dass wir ein inhabergeführter Familienbetrieb sind. Wir haben eine Kultur, die über nackte Zahlen hinausgeht. Wir wollen nicht der grösste Entwickler sein, aber der beste. Wir wollen nicht die grösste Belegschaft, aber die besten Leute. Wir wollen nicht die grössten Projekte stemmen, aber die komplexesten. Und wir visieren nicht den grössten Umsatz an. Das ist unser Ansatz. Den können und wollen wir aber nicht der ganzen Branche aufzwingen.
Wie wollen Sie sich weiter entwickeln?
Grundsätzlich gilt: Weiter wie bisher. Einerseits möchten wir aber in Basel und in der Zentralschweiz ähnlich erfolgreiche Geschäftsstellen aufbauen, wie uns das in Bern geglückt ist, wo wir in den letzten drei, vier Jahren aus dem Nichts heraus eine TopMannschaft etablieren konnten. Andererseits wollen wir im Bereich Entwicklungen neue Gefässe für die Finanzierung von komplexen Projekten schaffen.
Mit welcher konjunkturellen Zukunft rechnen Sie mittelfristig?
Die Experten sind sich ja weitgehend einig, dass es die nächsten zwei, drei Jahre weitergehen wird, wie in den letzten zwei, drei Jahren. Dass es stutzig machen kann, wenn sich die Experten allzu einig sind, ist ein anderes Thema. Wir versuchen, uns fit und agil zu halten. So sind wir bereit für jede konjunkturelle Entwicklung.
In den letzten Jahren machte sich eine «Es ist genug»-Stimmung breit. Durch verschiedene politische Initiativen wurde die Freiheit zu bauen eingeschränkt. Sehen Sie da eine Gefahr?
Ganz klar. Die Stimmung hat schon gedreht. Vor einigen Jahren applaudierten Politik und Bevölkerung, wenn wir eine Idee auf den Tisch brachten. Heute findet man sie im Idealfall okay. Dabei sind wir gerade heute auf die Unterstützung von Behörden und Mitbürgern angewiesen. Denn heute sind Einzonungen kein Thema. Auf der grünen Wiese zu bauen – das finde ich auch persönlich – ist ein No-Go. Wenn wir jedoch das grosse Verdichtungspotenzial nutzen wollen, kollidiert das mit der etwas baumüden Stimmung, die sich bei Behörden und Bevölkerung eingeschlichen hat.
Letzten Herbst gelang Ihnen ein netter Coup: Quasi aus dem Nichts hiess es, die Zürcher Fussballclubs GC und FCZ würden gemeinsam mit Halter auf privater Basis ein Fussballstadion realisieren. Dies kurz nachdem eine städtische Lösung hauchdünn von der Zürcher Stimmbevölkerung abgelehnt wurde. Wie ist es dazu gekommen?
Die Idee kam nicht aus dem Nichts. Wir legten sie schon im Jahr 2009 der Credit-Suisse vor. Wir rieten der Bank, sich mit der Stadt zu einigen, auf dem Grundstück eine private Nutzung zu ermöglichen und einen besser geeigneten Standort für ein Stadion zu suchen. Allerdings kaufte die Stadt schliesslich das Land von der CS und wollte das Stadion selbst bauen.
Das Projekt wurde vom Stimmvolk verworfen. Wie ging es dann weiter?
Am Montag nach der Abstimmung beschlossen wir, unsere Idee nochmals auf den Tisch zu bringen. Wir telefonierten mit Canepa vom FCZ und mit Dosé von GC, setzten uns an einen Tisch und beschlossen: Das machen wir.
Dass Sie dieses Projekt umsetzen können, ist derzeit alles andere als klar. Wie gross schätzen Sie die Chance ein?
Der Lead liegt bei der Stadt Zürich. Wir haben noch kein Feedback auf unseren Vorstoss erhalten. In Zürich läuft jetzt der Wahlkampf. Da sind die Exponenten eher zurückhaltend damit, klare Signale zu setzen.
Glauben Sie wirklich, dass auf dem Grund des alten Hardturms kein neues Stadion gebaut wird?
Für mich ist das ganz klar.
