Beat Matter Vor gut zweieinhalb Jahren ist die Priora-Gruppe mit wehenden grünen Fahnen gestartet. Zeit für eine Bestandsaufnahme. Hans-Peter Domanig, CEO und Delegierter des Verwaltungsrats der Priora, über Geschäft, Markt und Belastung. Und über den Tod von Carsten Schloter. (die baustellen Nr. 08/2013)
«die baustellen»: Sie sind Mitte 50 und ein vielbeschäftigter Manager mit zahlreichen Mandaten. Was haben Sie gedacht, als Sie an jenem 23. Juli von Carsten Schloters Tod erfuhren?
Hans-Peter Domanig: Ich habe die Nachricht per SMS erhalten. Ich war unglaublich schockiert. Die Betroffenheit, die in den Tagen danach bei uns im Unternehmen aber auch im Umfeld spürbar war, habe ich in diesem Ausmass noch nie erlebt.
Wie haben Sie Schloter erlebt?
Ich bin im Verwaltungsrat der Cablex AG, einer Swisscom-Tochter. Soweit ich aus dieser Tätigkeit mitbekommen habe, war Schloter einer der fähigsten, wenn nicht gar der fähigste Manager des Landes. Der Mann hat für sein Unternehmen gelebt.
Das Ereignis hat eine Diskussion über Belastung am Arbeitsplatz und Work- Life-Balance ausgelöst. Wie halten Sie es damit?
Es ist für jeden einzelnen wichtig, ein stimmiges Verhältnis zu finden. Ich habe – wie Schloter auch – eine Trennung durchlebt. Aus dieser schwierigen Erfahrung weiss ich: Man muss sich genügend Freizeit eingestehen, um das private Glück zu pflegen oder wieder aufzubauen. Das geschieht nicht von alleine. Jeder muss sich um sein eigenes privates Wohlbefinden kümmern. Zu allererst, indem man sich dafür die notwendige Zeit nimmt.
Tun Sie das?
Ich arbeite gerne und viel. Aber ich nehme mir bewusst Zeit für die Familie. Letztlich ist es erst die Familie, die mir die Kraft gibt, im Geschäft Gas zu geben. Ich kann mir beim besten Willen nicht vorstellen, wie ein Manager vom Schlage Schloters sein enormes geschäftliches, gesellschaftliches und sportliches Pensum bewältigen kann. Wohlgemerkt: Wenn es notwendig ist, sitze ich auch um sechs Uhr morgens im Büro. Allerdings stehe ich dann zur Kompensation vielleicht abends um halb acht zuhause am Grill. Und die Wochenenden, die sind mir mittlerweile heilig.
Hatten Sie nach der Todesnachricht Schloters das Gefühl, etwas ändern zu wollen?
Für mich ist das tragische Ereignis ganz klar ein Alarmzeichen. Nicht nur für mich, für alle. Wir alle sind heute einem gewaltigen Druck ausgesetzt. Dieser Druck ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten massiv grösser geworden. Deshalb werden wir an der nächsten Kadertagung die enorme Belastung mit unseren Führungskräften diskutieren. Zum Beispiel werden wir über die ständige Erreichbarkeit reden, die beileibe nicht nur vorteilhaft ist. Es ist schwierig geworden, sich wirklich auszuklinken und zurückzuziehen. Darauf will ich meine Leute sensibilisieren: Vermehrt auch auf sich selbst zu achten, sich zu schützen und besser zu delegieren.
Sehen Sie konkrete Massnahmen vor?
Ich will, dass wir die Entwicklung und die Alarmsignale ernst nehmen, über alle Hierarchiestufen hinweg. Denn von der zunehmenden Belastung sind selbstverständlich nicht nur Führungsleute betroffen. Wir haben heute fast keine Zeit mehr, um einen Bau fertig zu stellen. Vom Handwerker über die Projektleiter bis hinauf in die Führungsetage stehen alle unter grossem Druck. Um daraus entstehende Probleme rechtzeitig zu erkennen, müssen wir nahe bei unseren Mitarbeitenden sein. Wir haben dafür seit Längerem Ansprechpersonen im HR. Unsere Leute müssen darauf vertrauen können, dass sie mit einer verantwortlichen Person im Unternehmen im vertraulichen Rahmen über ihre Probleme sprechen können.
Themenwechsel: Vor zweieinhalb Jahren hat die Priora den Betrieb aufgenommen: Wie würden Sie diese zweieinhalb Jahre in wenigen Sätzen zusammenfassen?
Es war eine sehr intensive Zeit. Als wir die Priora Gruppe gründeten, bestand sie zunächst aus mehreren komplett eigenständigen Firmen. Diese Firmen mussten auf ein neues, gemeinsames Fundament gestellt werden. Im vergangenen Jahr widmeten wir uns dann mit Nachdruck strategischen Fragen. Zunächst mit jener nach unserer Identität: Was sind wir? GU? Facility Manager? Immobilien-Dienstleister? Im Zuge unserer Strategie-Definition gelangten wir zur Antwort, dass wir eine Immobilien-Gesellschaft sind. Unsere Immobilienabteilung soll wachsen, zum Beispiel durch die etappenweise Realisierung des «First District» (siehe Kasten). Gleichzeitig sollen die Dienstleistungsabteilungen aus Entwicklung, GU und Facility Management ihre Umsätze steigern. Das gemeinsame Fundament sowie eine aussichtsreiche Strategie zu entwickeln war in dieser Zeit umso schwieriger, als in den Dienstleistungsabteilungen das operative Tagesgeschäft zu jeder Zeit weiterlaufen musste. Dass uns das relativ gut gelungen ist, zeigen die Jahreszahlen.
Sie wollen primär Immobilien-Gesellschaft sein. Brauchen die Dienstleistungsabteilungen also bloss auf Aufträge aus dem eigenen Haus zu warten?
Nein, der Versuchung verfallen viele. Wir nicht: Unsere Dienstleister müssen mindestens 80 Prozent des Umsatzes mit Aufträgen aus dem Drittmarkt erzielen. Wir wollen keine internen Subventionen. Dass bei eigenen Projekten auf eigenen Ländereien die eigenen Dienstleister zum Zuge kommen, versteht sich von selbst, jedoch muss die Konkurrenzfähigkeit immer gegeben sein.
Worin haben Sie sich am stärksten getäuscht, als Sie die Priora auf die Beine stellten?
Deutlich unterschätzt habe ich den Aufwand, den es braucht, eine solche Firmengruppe aufzustellen. Es ist enorm aufwändig. Aber entsprechend gross ist die Befriedigung, wenn sich das Unternehmen positiv entwickelt.
Offenbar tut es das. Im Geschäftsbericht des vergangenen Jahres liest man, dass «sämtliche Dienstleistungsbereiche auf Kurs» sind.
Richtig. Wir sind mit den Zahlen des vergangenen Jahres zufrieden. Zwar kommunizieren wir als privates Unternehmen nicht in konkreten Zahlen, ich kann jedoch verraten, dass wir den Ebit gegenüber Vorjahr verdoppeln konnten. Ein Vergleich der Umsatzzahlen der einzelnen Firmen ist hingegen schwieriger, da wir den Bilanzierungsstandard auf Swiss Cap Fer gewechselt haben.
Dann sagen Sie uns: Wie haben sich die Dienstleistungsabteilungen entwickelt?
Bei der Projektentwicklung haben wir Neubeurteilungen vorgenommen, die zu einer etwas vorsichtigeren Gesamtbilanz führen. Zudem haben wir die Masterplanung für das «First District»-Projekt am Flughafen vorangetrieben und das erste Bauprojekt eingereicht. Das Facility Management hat stagniert. Derweil konnte die GU den Umsatz sowie auch den Auftragsbestand deutlich vergrössern. Hier werden wir noch dieses Jahr die Milliarden-Marke im Auftragsbestand knacken.
Wo wollen Sie zahlenmässig hin?
Unser Businessplan für die Jahre 2014 bis 2018 sieht als Ziel in allen Bereichen markante Steigerungen vor. In unserem Umfeld sind wir heute schätzungsweise der fünftgrösste Player. Da wollen wir noch zulegen. Die Zielgrösse heisst 800 Millionen Umsatz.
Während der Hochkonjunktur bolzen alle Umsatz. Bekanntlich liegt das Problem auf dem Bau nicht beim Umsatz, sondern beim Gewinn.
Das ist die tragische Komponente. Gutes Geld verdienen konnte man im vergangenen Jahrzehnt mit der Projektentwicklung. Die Nachfrage ergab sich automatisch mit 80‘000 Zuwanderern pro Jahr. Die Institutionellen Anleger haben einem die Objekte aus den Händen gerissen. Anders klingt es beim Baumeisterverband: Die Margen sind im Keller. Und eine Margenverbesserung ist nicht in Sicht, weil die Verträge, die heute häufig zirkulieren, höhere Margen ganz einfach verunmöglichen. Wir sind heute immer wieder mit Verträgen konfrontiert, bei denen wir gar nicht erst zu rechnen beginnen, weil teilweise absurde Leistungen zu unseren Lasten vorgesehen sind. Es ist ein ewiges Thema.
Besonders Ihre GU läuft offenbar sehr gut. Ein anderes Thema ist die Marktakzeptanz des von Ihnen so prominent angekündigten Life-Cycle-Ansatzes. Gelingt es Ihnen, Komplettpakete mit zwei, drei involvierten Geschäftseinheiten an den Mann zu bringen?
Der Beweis, dass der Life-Cycle-Ansatz unter dem Strich finanziell interessanter ist als die konventionelle Planung und Realisierung eines Bauwerks, ist zum Beispiel mit dem EAWAG-Gebäude in Dübendorf erbracht worden. Die Schwierigkeit des Ansatzes liegt darin, dass wir es bei jedem neuen Objekt mit einem neuen Unikat zu tun haben. Das macht es für uns sehr schwierig, einem Kunden für ein beliebiges gewünschtes Objekt über Jahre hinweg konkrete und vor allem niedrige Kosten zu garantieren. Hierzu fehlt es uns heute noch an Datengrundlagen. Hinzu kommt, dass der Markt anders tickt. In einem Drittmarkt, in dem hart um Preise und um Rabatte gekämpft wird, ist die Bereitschaft heute klein, mit Weitblick etwas mehr zu investieren. Die Verlockung von sofortigen Rabatten ist für viele Bauherren leider grösser. Aber wir lassen nicht locker. Wir werden das erste Gebäude des «First District» nach unserem Life-Cycle- Ansatz realisieren und bewirtschaften. Und dann Schritt für Schritt weitergehen. Ich bin vom Ansatz weiterhin überzeugt.
Das Alleinstellungsmerkmal, mit dem Sie vor zweieinhalb Jahren angetreten sind, hat nicht verfangen.
Die Aussage ist zu überspitzt. Wir sind auf dem Weg. Wenn Sie allerdings auf einen konkreten Vertragsabschluss ansprechen, mit dem wir einem Bauherrn dank Life-Cycle- Ansatz über mehrere Jahre sinkende oder niedrige Betriebsnebenkosten garantieren, dann haben Sie recht. Einen solchen konnten wir bisher aufgrund der genannten Faktoren nicht realisieren.
Der Life-Cycle-Ansatz stärkt das Facility Management und beschneidet die quasi «Alleinherrschaft» der Architekten. Spüren Sie Akzeptanz bei den Kreativen?
Die Reaktionen sind nach wie vor unterschiedlich. Aber es braucht ja nicht nur die Akzeptanz. Die Architekten müssen auch die notwendigen Fähigkeiten mitbringen, die es für energieoptimierte Gebäude mit modernster Technik braucht. Nebst einigen sehr guten Zusammenarbeiten stelle ich aber auch fest, dass viele Planer in den vergangenen Jahren dermassen ausgelastet waren, dass sie teilweise gar nicht die Kapazität hatten, sich mit Neuem auseinanderzusetzen.
Sie schaffen hier einen Zusammenhang zur Konjunktur. Fragt man in der Branche herum, äussern sich fast alle Marktteilnehmer noch optimistisch für das laufende Jahr, rechnen dann aber mit einer Abflachung der Konjunktur. Teilen Sie diese Haltung?
Nüchtern betrachtet ist momentan kein Ende in Sicht. Massgebend sind sicher die Zinsen. Die sind nach wie vor gut, wenn auch mittlerweile auf leicht höherem Niveau. Dann die Zuwanderung: Auch dort sehe ich keinen Grund, von markant niedrigeren Zahlen auszugehen. Und schliesslich gehe ich davon aus, dass die Banken ihre Hausaufgaben machen. Ich rechne mit keinem Bankensterben und entsprechend mit einem weiterhin intakten Finanzplatz Schweiz. Angesichts dieser Annahmen rechne ich mit einem guten 2014.
Offenbar läuft das Hochpreis-Segment nicht mehr.
In dem Bereich ist es tatsächlich schwieriger geworden. Eigentumswohnungen im Wert von mehr als 2,5 Millionen Franken sind heute fast nicht mehr zu vermitteln. Deshalb haben wir uns mehr oder weniger aus diesem Bereich zurück gezogen.
Die Landpreise sind teilweise explodiert.
Genau deshalb ist das Engagement im Hochpreis-Segment riskant. Wir sehen heute im Premium-Sektor Landpreise, die 60 Prozent der gesamten Anlagekosten ausmachen. Das ist Wahnsinn, da stimmen die Verhältnisse nicht mehr. Es gab Zeiten, da warnte man vor Landpreisen, die mehr als 25 Prozent ausmachen. Diese Entwicklung ist insgesamt ungut und sollte nicht gefördert werden. Wir haben deshalb die Regelung definiert, solches Land nicht mehr zu kaufen.
Die Branche hat ein Jahrzehnt Hochkonjunktur hinter sich. Könnte eine Krise gut tun?
Ich habe mir diese Frage auch schon gestellt. Die Konjunktur verläuft bekanntlich zyklisch: Mitte der 1970er-Jahre, Ende der 80er-, Anfang der 90er-Jahre. Die 90er-Jahre waren über weite Strecken sehr schwierig, irgendwann kam die Idee auf, man müsse im grossen Stil auf Umbauten und Sanierungen fokussieren. Nach der Jahrtausendwende trat schliesslich die Personenfreizügigkeit in Kraft. Damit begann der grosse Boom. Alle fokussierten auf Eigentumswohnungen: Glasfassade, Flachdach, grosser Balkon oder Terrasse, Lift direkt in die Wohnung. Wir alle haben fast ausschliesslich Überbauungen aus solchen Häusern erstellt. Ob all die Projekte sinnvoll und gut waren, sei dahingestellt. Rückblickend strampeln wir nun seit elf Jahren in diesem Boom. Angesichts dessen wäre ich schon der Meinung, dass sich unsere Branche wieder einmal etwas besinnen sollte. Klar ist: Die Krise wird kommen, früher oder später. Dann wird sich zeigen, wer seine Hausaufgaben während der Hochkonjunktur gemacht hat.
Erträgt die Priora eine Abkühlung?
Ja. Eben weil wir unsere Hausaufgaben gemacht haben und machen. Wir haben eine gute Strategie. Indem wir auf Umsatz aus dem Drittmarkt beharren, indem wir uns Eigenpromotionen leisten können und indem wir eine ganze Reihe neuer Ideen haben, sind wir sehr gut aufgestellt. Kommt hinzu, dass wir erst zu einem Zeitpunkt gestartet sind, als viele bereits vor der baldigen Krise zu sprechen begannen. Während andere Unternehmen in der Hochkonjunktur ihre Strukturen und Wasserköpfe aufblasen, nehmen wir erst richtig Fahrt auf. Und schliesslich haben wir als nicht-börsenkotiertes Unternehmen den Vorteil, nicht fremdgesteuert wirtschaften zu müssen. Auch das wird sich in einer Krisensituation als positiv erweisen.
