Beat Matter Wer auf dem Weg zu einem Gespräch mit Dr. Edgar Oehler, CEO und VRP der AFG Arbonia-Forster-Holding AG, ist, hat ein etwas anderes Weltbild als einer, der von einem solchen Gespräch kommt. Einblicke in das Nervenzentrum der multinationalen Unternehmensgruppe. (die baustellen Nr.05/2008)
Es bedarf einer Prise Glück und vor allem einer gewissen zeitlichen Flexibilität, wenn man sich mit Dr. Edgar Oehler zum Interview verabreden will. Den CEO, Verwaltungsratspräsident und Mehrheitsaktionär der AFG Arbonia-Forster-Holding AG vielbeschäftigt zu nennen, wäre noch untertrieben. So war es denn auch mehr Zufall als Absicht, dass ein Termin am 18. März zustande kam, just einen Tag, nachdem Oehler die Jahreszahlen 2007 präsentierte und sich im Zuge dessen, kritischen Nachfragen stellen musste. Bereits davor war bekannt, dass der Umsatz um 18,3 Prozent auf 1,472 Milliarden Franken gestiegen war. Allerdings trübte sich das Bild, als ein Gewinnrückgang um 16 Prozent auf rund 55,6 Millionen Franken vermeldet werden musste. Für den externen Betrachter war dies ein gefundenes Fressen, um Oehlers ausgeprägte und rasante Internationalisierungs- Strategie in Frage zu stellen. Als wir in die Tiefgarage des zwei Wochen zuvor eingeweihten AFG Corporate Centers einfuhren, hielten wir das Szenario noch für möglich, einen geknickten Edgar Oehler anzutreffen. Doch weit gefehlt, wie das mehrstündige Gespräch zeigen sollte. Welch Utopie zu glauben, Oehler wäre von den durchzogenen Jahreszahlen überrascht worden. Welch Irrglaube, Oehler hätte den Verlauf der Zahlen nicht ebenso unter Kontrolle, wie die Temperatur seines Weinkellers, die er von seinem Schreibtisch aus überwachen kann, wie eigentlich alles in seiner AFG mit mehr als 6000 Mitarbeitern und Firmen oder Vertretungen in 80 Ländern. Oehlers Assistentin führte uns durch das neue Nervenzentrum der AFG in einen gediegenen Konferenzsaal. Zur rechten Hand ermöglichen raumhohe Fenster den Blick über das Werk Arbon direkt auf den Bodensee. Die Fenster zur Linken umrahmten, wäre es denn nicht dunstig gewesen, den Säntis. Auf dem ausladenden Tisch standen noch kleine Schweizund Deutschland-Fähnchen, wie man sie aus Nachrichten-Beiträgen über internationale Diplomatengespräche kennt. Weshalb sie dort standen, berichtete uns Oehler später, neben vielen anderen Episoden – «off the record» versteht sich.
«die baustellen»: Wie äussert sich bei Ihnen Enttäuschung?
Dr. Edgar Oehler: Enttäuschung ist für mich gleich Ansporn. Man macht eine Standortbestimmung, zieht daraus Schlussfolgerungen und versucht es anschliessend besser zu machen.
Das Tief nach einem Misserfolg gibt es nicht?
Ich befinde mich nie in einem Tief. Ich befände mich in einem Tief, wenn ich aus etwelchen Gründen nicht mehr arbeiten könnte. Ein echtes Tief habe ich jedoch in meinem ganzen Leben nicht gehabt.
Die Arbeit hat einen enormen Stellenwert in Ihrem Leben?
Die Arbeit ist für mich jene Aufgabe, die jeder von uns bekommt, wenn er geboren wird. Wir sind hier, um eine Leistung zu erbringen. Der Anspruch muss sein, mehr zu hinterlassen, als man selbst konsumiert hat.
War diese Haltung Ihr ständiger Treiber?
Immer. Mein ganzes Leben lang. Ich hatte immer das Ziel besser oder etwas Besseres zu werden. Wenn ich krank bin, heisst das Ziel Gesundung. Wenn ich Besitz habe, heisst das Ziel Erweiterung. Wenn ein Defekt vorliegt, heisst es Reparatur. Wenn ich etwas bekomme, heisst es geben.
Das klingt sehr sozial.
Ja und nein. Unter sozial versteht man landläufig, dass man überall gibt und überall nachgibt. Ich möchte aber stets das volle Leistungspotenzial abholen, welches ein Mensch hat. Und das verlange ich auch. Wenn ich jemanden für 60 Minuten Arbeit bezahle, dann verlange ich dafür volle 60 Minuten Arbeit – und nicht weniger.
Noch einmal zurück zum Anfang. Die Geschäftszahlen haben Sie nicht enttäuscht?
Ich war enttäuscht. Aber ich habe bereits Konsequenzen gezogen. Ich war offenbar zu lieb, zu wenig hart. Ich habe erkannt, wo es intern noch Potenzial gibt. Hochgerechnet haben bei uns 200 Angestellte permanent auf Firmenkosten geraucht. Das wird es künftig nicht mehr geben. Ab sofort wird dafür ausgestempelt. Oder es gibt solche, die monatlich mit dem Geschäftsauto 1000 Kilometer an Leerfahrten zurücklegen. Das sind vergeudete Beträge.
Und was unternehmen Sie dagegen?
Ich ziehe rigoros die Schraube an. Ich bin und war immer sehr grosszügig. Sobald ich aber feststelle, dass diese Grosszügigkeit ausgenutzt wird, werde ich grausam.
Sie werden diese Dinge nicht erst dank den Geschäftszahlen erkannt haben. Weshalb haben Sie dann die Zügel nicht eher angezogen?
Tatsächlich war dafür nicht das Resultat ausschlaggebend. Bereits vor dem Abschluss liess ich einen Plan B und C ausarbeiten. Diese Pläne beantworten die Frage was wir tun, wenn es eine regelrechte Wirtschaftkrise gibt? Es gilt dasselbe Motto wie bei der Feuerwehr. Man kann sich nicht erst um die Besorgung von Löschwasser kümmern, wenn es schon brennt. Es gab konkrete Beispiele, die mir zeigten, dass in gewissen Bereichen Haltungsprobleme vorliegen, die in einem wirtschaftenden Unternehmen nicht tragbar sind.
Welchem Management-Prinzip folgen Sie?
Ein Manager muss Vorbild in verschiedener Hinsicht sein: In seiner Leistung, in den Ideen, im Motivieren, im sich selbst Fordern, in der Art und Weise des Auftritts. Ein Manager muss voran marschieren und seine Leute müssen an ihn glauben. Es ist nicht notwendig, dass sie ehrfürchtig zum Chef hochschauen. Ein solides Vertrauen reicht vollkommen aus.
Sie sind VRP und CEO sowie Mehrheitsaktionär der AFG. Gibt es eigentlich jemanden, der Ihnen auf die Finger schaut?
Die Öffentlichkeit. Und die Belegschaft. Sogar sehr.
Sie rufen intern zu offener Kritik auf?
Ich bin froh um Kritik. Ich will einen Verwaltungsrat, der mitdiskutiert, mitdenkt und nicht einfach Schweigegeld bezieht. Meine Einstellung dazu lautet: Meine Idee ist immer die beste. Und ich erwarte von meinen Leuten, dass sie mit derselben Einstellung auftreten. Ich will mit Menschen arbeiten, die zu jeder Zeit die aus ihrer Perspektive beste Idee vertreten.
Sie sind auch offen für gegenläufige Ideen?
Ja, sonst bräuchte ich keine Leute um mich herum.
Was bedeutet Ihnen Macht?
Eigentlich habe ich gar keine Macht. Schliesslich bin ich auf alle um mich herum angewiesen. Macht bedeutet allerdings, dass ich mich durchsetzen kann, wenn jemand etwas tut, das nicht im Interesse des Ganzen ist. Es wird natürlich schon ausgelotet, ob man als Vorgesetzter nachgiebig ist oder eben nicht. Halbheiten und Zugeständnisse tragen den Keim der Niederlage in sich. Wenn man überall ein klein wenig nachgibt, dann führt das nirgendwo hin. Die Grenze schiebt sich immer weiter hinaus.
Sie haben bezüglich Ordnung strenge Richtlinien?
Ja, da erwarte ich viel.
Sie praktizieren Management by walking around?
Leider je länger, desto weniger. Die Grösse des Unternehmens macht das beinahe unmöglich.
Sie würden es lieber häufiger tun?
Ganz klar ja. Die Angestellten müssen spüren, dass ich als Chef ihre Arbeit schätze. Dieses Gefühl bekommen sie, wenn ich zu den Angestellten hingehe und frage, woran Sie gerade arbeiten und weshalb sie etwas so oder anders tun. Dann können sie es mir erklären – und kommen teilweise in einen regelrechten Redefluss. Es ist schade, dass mir dies nicht mehr im gleichen Mass wie früher möglich ist. Aber dies ist tatsächlich eine Folge des Wachstums der AFG.
Waren Sie selbst der Treiber für dieses Wachstum?
Ja, das kann man so sagen.
Auch für die starke Internationalisierung?
Mein Leben ist die Erklärung dafür. Ich war zwischen 1985 und 1990 schon einmal hier. Schon damals schwebte mir eine stärkere internationale Orientierung vor. Die Welt verändere sich, habe ich dem damaligen Eigentümer gesagt, darauf müsse man sich vorbereiten. Er wollte nicht, also bin ich gegangen. Ich besuchte Schulen in Amerika, Frankreich, England und Japan. Ich habe in Hong Kong gearbeitet, 1967 war ich erstmals in Dubai. Ich war mein Leben lang unterwegs. So merkt man es, wenn sich die Welt verändert. Und das tut sie, egal ob wir mitmachen oder nicht. Ich verliess also das Unternehmen, kaufte 1998 die Hartchrom und machte aus ihr in Windeseile die Weltmarktführerin. Bei der AFG passiert nun dasselbe. Um noch einmal auf das Thema Enttäuschung zu kommen: Fundamental enttäuscht bin ich, weil nur wenige weiter denken als an den kurzfristigen Erfolg. Für viele zählt bloss, was von einem Jahresbericht erfasst werden kann.
Es ist heute nun einmal so, dass man nach Zahlen beurteilt wird. Zum Beispiel an der Börse.
Es braucht diese Investoren. Wenn es allerdings um kurzfristige Spekulationen geht, dann ist die AFG einfach das falsche Objekt. Es mag schon sein, dass Spekulanten meine Strategie heute nicht verstehen. Ich könnte mir allerdings vorstellen, dass es in 20, vielleicht 30 Jahren dann heisst, der Oehler habe gute Ideen gehabt und langfristig das Richtige gemacht. Das wird dann passieren, wenn in zwei, drei Jahrzehnten klar wird, dass man sich die Investitionen, die ich heute tätige, gar nicht mehr leisten kann.
Würden Sie sich selbst als Visionär bezeichnen?
Nein. Ich handle nur logisch. Ich baue und investiere dann, wenn es günstig ist. Wenn ich kurzfristigen Erfolg anpeilen würde, dann hätte ich im vergangenen Jahr die AFG verkauft. Das wäre problemlos innerhalb von einer Woche abgelaufen. Ich hätte daraus eine halbe Milliarde Franken gewonnen. Aber das ist einfach nicht mein Lebensziel.
Was ist denn ihr Lebensziel?
Ich will etwas schaffen, das einen bleibenden Wert hat, so dass die Nachfolger davon profitieren und daran weiterbauen können.
Sie sagten einmal, vom Marktpotenzial her gebe es für die AFG kaum Wachstumsgrenzen. Ist es schwierig auch mal auf eine Akquisition zu verzichten?
Nein. Das ist überhaupt nicht schwierig. Wenn etwas eine Belastung für die ganze Unternehmensgruppe darstellt, dann sage ich nein. Für mich müssen drei Bedingungen erfüllt sein, damit ich eine Akquisition durchführe: Es muss ein Produkt vorhanden sein, eine Produktion und ein Markt. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, kann es eigentlich nicht schief gehen.
Haben Sie bei Akquisitionen Präferenzen, was Länder angeht?
Nein. Prinzipiell kann jedes Land in Frage kommen, sofern gewisse Rahmenbedingungen stimmen. Ich hätte beispielsweise Hemmungen, etwas in Südafrika zu kaufen, weil die Sicherheit nicht garantiert ist. Allgemein gilt es aufzupassen, dass man sich nicht verzettelt. Das Unternehmen muss in eine unserer fünf Divisionen passen und es muss geografisch sinnvoll zu managen sein. Daneben gelten dieselben drei Bedingungen, die ich bereits genannt habe.
Was bedeutet der chinesische Markt für Sie?
Ich habe eine spezielle Beziehung zum fernen Osten. Dies, weil ich in Hong Kong gearbeitet habe, weil ich mehrmals jährlich nach China reise, weil ich einen japanischen Schwager hatte und dort zur Schule ging. Die Chinesen haben vor 3000 Jahren aus durchsichtigem Porzellan gegessen. Damals haben sich unsere Vorfahren noch mit Keulen im Wald erschlagen. Diese chinesische Hochkultur kommt wieder, was für mich bedeutet, dass ich nicht warten will, bis uns die Chinesen mit allem beliefern. Ich will vor Ort sein, dort produzieren und wenn es soweit ist, werden wir es sein, die die Produkte hierher liefern um sie mit der hiesigen Ware zu kombinieren.
Wird China in zehn Jahren ihr grösster Markt sein?
Nein, sicher nicht. Wir sind zu klein und zu fremd – wir können in China nicht in die Massenproduktion einsteigen. Wir suchen hochqualifizierte Nischen.
Sie wollen die globalen Umsätze auf dasselbe Niveau bringen, wie jene der Hauptmärkte Schweiz und Deutschland. Wo pushen Sie am stärksten?
In den EU-Ländern Ost-Europas. In der Slowakei und in Tschechien haben wir bereits 1200 Mitarbeitende. Dann Rumänien, Ukraine und Russland. Des weiteren im mittleren Osten, Südostasien und China.
Das bedeutet wiederum starkes Wachstum. Und gleichzeitig streben Sie für das laufende Jahr Kosteneinsparungen von über 20 Millionen Franken an.
Ja, das habe ich gesagt und dabei bleibe ich auch. Ich habe ja auch gesagt, wie ich die Kosten einsparen will.
Straffer führen; dem «Blaumachen» den Riegel schieben; Leerfahrten abbauen. Zum Rauchen ausstempeln. Reicht das?
Das mit dem Rauchen ist offenbar allen im Gedächtnis haften geblieben.
Jede ihrer Führungskräfte wird also künftig verstärkt auf die Kosten achten?
Das ist zentral. Wenn sie die Kosten nicht im Griff haben, dann geht die Rechnung über kurz oder lang einfach nicht mehr auf. Wir brauchen eine absolute Kostentransparenz.
Inwiefern sind Sie noch politisch engagiert?
Im Zuge der Regierungsrats- und Kantonsratswahlen im Kanton St. Gallen beispielsweise sehr intensiv. (Zum Zeitpunkt des Interviews hatte die CVP St.Gallen mit ihren zwei Regierungsratskandidaten Lucrezia Meier-Schatz und Armin Eugster den ersten Wahlgang deutlich verloren. Beide wurden für den zweiten Wahlgang nicht mehr nominiert.)
Wie denken Sie über den Ausgang der Wahlen?
Eine absolute Katastrophe. Bereits 1995 habe ich denen gesagt, wie die Sache enden wird. Damals hat man mich ausgelacht. Und diejenige, die mich am intensivsten auslachte, hat man nun als Regierungsrätin «abgesattelt». Sie vertrat die Einstellung, jeder SVPler sei ein Rechtsextremer.
Sie sprechen von Lucrezia Meyer-Schatz.
Diesen Namen habe ich nicht genannt.
Also ein anderes Thema: Das neue Fussballstadion St.Gallen trägt den Namen AFG-Arena. Wem dient dieses Engagement mehr, dem Fussball, der AFG oder Ihnen selbst?
Mir sicher nicht.
Weshalb diese Unterstützung?
Als ich kam, war die AFG unbekannt. Einzelne Marken kannte man, aber die AFG als Ganzes nicht. Dann kam das Angebot mit der AFG-Arena – worauf ich Überlegungen bezüglich Bekanntheitsgrad anstellte. Jeder Fussballclub hat Geldsorgen. Also habe ich mir gedacht, man könnte ja die Arena und den FC unterstützen. Hier kommt meine Vorstellung von Sozialpolitik zum Vorschein. Wir müssen einerseits die Leute zum Arbeiten bringen – andererseits aber auch dafür sorgen, dass es noch anderes als die Arbeit gibt. Es geht um Möglichkeiten der Freizeitnutzung.
Gibt es für das Engagement einen zeitlichen Horizont?
Zehn Jahre. Ich kann allerdings schon jetzt sagen, dass sich das Engagement bezahlt macht. Man spricht von der AFG-Arena. Wir waren in der Schweiz die Ersten mit einer solchen Namensstrategie. Unser Bekanntheitsgrad ist massiv gestiegen. Die Medienanalyse hat ergeben, dass im vergangenen Jahr Print-Artikel über die AFGArena rund 200 Millionen Mal abgedruckt wurden. Wenn wir mit bloss fünf Lesern pro Exemplar rechnen, dann haben eine Milliarde Menschen von der Bezeichnung AFG Kenntnis genommen. Und dies, bevor das Stadion überhaupt den Betrieb aufgenommen hat.
Nehmen wir an, der FC St. Gallen steigt ab und das Stadion wird zum Schauplatz von Challenge-League-Spielen. Haben Sie durch Ihr Engagement Möglichkeiten auf den FC St.Gallen Druck auszuüben?
Dann müssten wir gemäss Vertrag weniger bezahlen. Aber ich bezahle lieber mehr – mein Ziel ist die Champions League. Als es mit dem Club in der Tabelle allerdings abwärts ging, habe ich den Verwaltungsrat öffentlich als Trachtengruppe abqualifiziert. Ich komme wieder darauf zurück: Halbheiten und Zugeständnisse tragen den Keim der Niederlage in sich. Als der Trainer plötzlich die Trainings als freiwillige Veranstaltung ausrief, habe ich eingegriffen.
Sie haben Rolf Fringer rausgeworfen?
Nein, das haben sie selbst gemacht. Ich habe denen einfach den Tarif erklärt. Dies hat mir auch die Bezeichnung des heimlichen Präsidenten des FC St. Gallen eingebracht. Aber das will ich gar nicht sein. Ich will bloss, dass die tausenden von begeisterten Fans ihre Spiele bekommen.
Existiert für Sie der Ausdruck «Ende der beruflichen Laufbahn»? Schliesslich könnten Sie seit mehr als einem Jahr ein süsses Rentnerleben führen.
Der Ausdruck existiert, beispielsweise wenn ich krank würde, oder allgemein physisch oder psychisch nicht mehr in der Lage wäre, zu arbeiten. Es gibt Menschen, die sich nach ihrer Pensionierung sehnen. Das ist bei mir nicht der Fall. Das Ende der beruflichen Laufbahn kommt allerdings trotzdem, weil man schlicht älter wird und von unten die Jüngeren nachdrücken. Und die wollen schliesslich auch nicht mit Grossvätern verhandeln. Sie ziehen es vor, mit Gleichaltrigen zu sprechen, weil sie sich in ihren allgemeinen Interessen näher stehen.
Besteht eine Nachfolgeregelung?
Die besteht überall, ausser für meine Position. Ich habe mittlerweile alle Positionen in den Divisionen neu besetzt – nun kann ich mich langsam um die Besetzung meines Postens als CEO kümmern. Verwaltungsratspräsident werde ich bleiben – es geht hier schliesslich um mein Geld.
