«Wir müssen gut sein»

Beat Matter
Daniela Spuhler-Hoffmann, Inhaberin und VRP der Bauunternehmungen Esslinger AG und Barizzi AG (Aufgenommen im März 2015)

Daniela Spuhler-Hoffmann ist Inhaberin und VRP der Bauunternehmungen Esslinger AG und Barizzi AG. Wie sie den Familienbetrieb positioniert und wie sie den drohenden harten Jahren entgegenblickt. Ein Gespräch. (die baustellen Nr. 03/2015)

«die baustellen»: Letzten Winter konnte nahtlos durchgebaut werden. Diesen Winter war es zeitweise sehr kalt und es lag lange Schnee und Eis. Wie plant man das?
Daniela Spuhler-Hoffmann: Das kann man nicht planen. Wir weisen deshalb bei der Angabe zur Fertigstellung von Gebäuden darauf hin, dass der Zeitpunkt auch vom Winterwetter abhängt. Die Bauherrschaften reagieren unterschiedlich. Manche wollen die Baustelle nach Schneefällen räumen lassen, anderen spielt es keine Rolle, wenn wir zwei, drei Tage warten, bis der Schnee geschmolzen ist.

Im letzten Winter konnte früh sehr viel Arbeit erledigt werden. Fehlte sie dann im Rest des Jahres?
Wir spürten den milden Winter schon. Aber eher positiv. Wir konnten zuarbeiten und waren überall gut im Zeitplan. Die Situation ist mir lieber, als wenn wir ab März an allen Fronten mit Terminkollisionen konfrontiert sind.

Ärgert Sie der Winter eher im Hoch- oder im Tiefbau.
Auswirkungen hat er auf beide Sparten. Befinden wir uns mitten in einem Rohbau, steht die Baustelle still, wenn über Nacht 30 Zentimeter Neuschnee fallen. Im Tiefbau machen wir den Pikett-Dienst bei Wasserleitungsbrüchen in der Stadt Zürich. Auch darauf können extreme Temperaturen und Schwankungen Auswirkungen haben.

Verzeichnen Sie im Winter mehr Leitungsschäden?
Das kann ich nicht pauschal sagen. Letzten Winter waren es wenige Brüche. Dieses Jahr bisher einige mehr. Diese Einsätze sind unvorhersehbar. Ich kann keine Mindestanzahl von Brüchen budgetieren. Wir hatten schon innerhalb von drei Tagen 15 Brüche und dann wieder eine Wochen lang keinen einzigen.

Den Pikett-Dienst machen Sie im Auftrag der Wasserversorgung der Stadt Zürich. Sie rücken während 24 Stunden an 365 Tagen pro Jahr aus, wenn in der Stadt Zürich eine Wasserleitung bricht. Machen Sie das exklusiv?
Der Auftrag wird alle paar Jahr neu ausgeschrieben. Zuletzt im Jahr 2012. Der Vertrag läuft fünf Jahre, dann kann die Stadt optional um bis zu drei Jahre verlängern, bevor der Auftrag wieder neu ausgeschrieben wird. Wir machen den Pikett-Dienst seit 30 Jahren.

Das klingt lukrativ.
Es ist ein guter Auftrag. Aber auch da sind die Preise gesunken. Zudem ist es sehr anspruchsvoll, einen solchen Pikett-Dienst aufrecht zu halten.

Wie organisieren Sie das?
Wir  haben viel Erfahrung damit. Wir verfügen über die notwendige Ausrüstung, greifen auf einen bewährten Pikett-Plan zurück und verfügen über qualifizierte Fachleute.

Stehen Baustellen still, wenn in Zürich eine Leitung bricht?
Nein. Die Abläufe sind so eingespielt, dass unser Betrieb trotz Pikett-Einsatz weiterläuft. Das erfordert aber von allen Beteiligten sehr viel Flexibilität.

Ihre beiden Firmen sind in zwei Ecken des Kantons Zürich ansässig: Die Esslinger AG am Westrand in Schlieren, die Barizzi AG im Zürcher Oberland. Spüren Sie regional konjunkturelle Unterschiede?
Das ist schwierig zu sagen, da die beiden Firmen nicht im gleichen Bereich tätig sind. Mit der Esslinger AG machen wir hauptsächlich Tiefbau sowie Umbauarbeiten. Die Barizzi AG ist auf den Hochbau ausgerichtet. Mit beiden Firmen sind wir in der Region Zürich tätig, mit Barizzi teilweise auch in Richtung Ostschweiz. Prinzipiell sind wir dort tätig, wo wir für unsere Arbeit einen fairen Preis erhalten. In den Aargau gehen wir – trotz Grenznähe – eher weniger.

Weshalb nicht?
Es lohnt sich nicht. In dem Aargauer Markt sind bereits genügend Anbieter präsent. Mit der Esslinger AG sind wir in Zürich verwurzelt. Hier kennen wir die Situation. Hierkennt man uns. Mit der Barizzi AG sind wir in den letzten Jahren stärker in Zürich tätig geworden, gehen aber auch in Richtung Ostschweiz, wenn der Preis stimmt.

Ein Blick auf die Organigramme der beiden Unternehmen zeigt: Es gibt keine gemeinsame Verwaltungseinheit. Weshalb nicht?
Wir haben einen gemeinsamen CFO, der für die ganze Gruppe zuständig ist. Hoch- und Tiefbau sind unterschiedliche Metiers Deshalb haben wir in jeder Firma einen eigenen Geschäftsführer. Als wir 1989 die Barizzi AG kauften, übertrugen wir die Hochbautätigkeiten der Esslinger AG auf sie – weil wir diese fachspezifische Aufteilung machen wollten. Ich habe nach meiner Übernahme die Trennung noch verstärkt, in dem ich aus der Tochterfirma Barizzi AG eine auch juristisch eigenständige Unternehmung bildete.

Sie kommen sich mit Ihren beiden Firmen also nie ins Gehege?
Nein. Es ist natürlich im Gegenteil so, dass wir Gemeinsamkeiten nutzen, wo sie sich ergeben. Etwa je nach Bedarf beim Personal oder bei Maschinen und Material.

Wie nutzen Sie solche Synergien?
Das tun wir in der Regel im Hintergrund. Es kann vorkommen, dass wir bei Esslinger mal einen Selbstaufsteller von Barizzi einsetzen, wenn sie ihn dort gerade nicht brauchen. Der wird aber sauber verrechnet. Es gibt aber keine Schenkereien unter den beiden Firmen.

Bieten Sie Leistungen aus einer Hand an?
Nein. Wir offerieren nicht gemeinsam. Es kommt aber vor, dass im gleichen Projekt die Barizzi AG den Hochbau rechnet und die Esslinger AG die Werkleitungen. Und weil man uns im Markt kennt, werden wir teilweise auch für Leistungen des jeweils anderen Unternehmens angefragt.

Paketlösungen könnten für einen Bauherrn interessant sein.
Wie gesagt bieten wir aktiv keine Paketlösungen an. Es kann aber durchaus sein, dass ein Bauherr im Gespräch zum Schluss kommt, dass er Leistungen unserer beiden Firmen nachfragen möchte. Von unserer Seite stellt sich dabei zunächst die Frage der Kapazität.

Man bekommt den Eindruck, Sie identifizierten sich stärker mit der Esslinger AG. Richtig?
Ich habe mein Büro bei der Esslinger AG in Schlieren. So bin ich auch automatisch stärker ins Tagesgeschäft der Esslinger involviert. Aber ich stehe selbstverständlich auch in engem Kontakt mit dem Geschäftsführer der Barizzi AG. Und obwohl ich physisch eher bei Esslinger präsent bin, arbeite ich natürlich ebenso intensiv für die Barizzi AG.

Wie beurteilen Sie den Markt aktuell?
(seufzt) Wir spüren in allen Bereichen einen massiven Konkurrenzdruck und dadurch einen massiven Preis- und Termindruck. Das ist aber nicht nur bei uns so. Die Situation ist im Baunebengewerbe ähnlich.

Die Margen sind tief. Welche Strategie verfolgen Sie, um in diesem Markt zu bestehen?
Wir müssen gut sein. Zudem rechnen wir spitz und versuchen im Hintergrund laufend die Kostenstruktur anzupassen, indem wir effizienter werden. Im harten Wettbewerb hilft es, wenn man sich als Unternehmen eine Nische sucht, in der man Spezialist ist. Mit der Esslinger AG waren wir beim grabenlosen Leitungsbau bei den Ersten und haben viel Erfahrung damit. Bei der Barizzi AG liegt die Spezialität im Bereich Sichtbeton.

Am Schluss entscheidet der Preis.
Oft ja. Im privaten Bereich kommt es aber schon vor, dass wir aufgrund unserer Erfahrung und unserer Qualität den Zuschlag bekommen, obwohl wir nicht die günstigste Offerte eingereicht haben. Heute sind Ausschreibungen fast schon Lotterien. Wir können nicht abschätzen, wie wir jeweils mit unseren Offerten dastehen. Es kommt vor, dass ein Mitbewerber 40 Prozent billiger offeriert, obwohl wir bereits knapp gerechnet haben. Dann frage ich mich jeweils, wie so etwas möglich ist. Handkehrum gewinnen wir wieder Ausschreibungen.

Wie senken Sie die Kosten?
Nicht über die Personalkosten. Wir haben beispielsweise nur einen Finanzchef für zwei Firmen. Wir haben bei den Versicherungen optimiert. Wir haben ein separates Bürogebäude verkauft und die Büros in den bestehenden Standort Schlieren integriert. Das hat nebst Einsparungen den Vorteil, dass Entscheidungen schneller gefällt werden können. Gleichzeitig investieren wir auch: In Weiterbildungen, in Geräte und Technologie, die unsere Qualität und Effizienz erhöhen. So haben wir beispielsweise iPads eingeführt, mit denen unsere Baukader jetzt unterwegs sind.

Die Branche gilt eher als innovationsträge. Sie erleben das anders?
Bei uns zumindest schon. Vor einigen Jahren kauften wir eine Betonmischanlage. Die Initiative dafür kam von den Mitarbeitern, sie hatten bereits selbständig alles durchgerechnet. Ebenso lief es mit den iPads. Solche Eigeninitiative finde ich toll und unterstütze ich natürlich.

Mit dem Schulhaus Leutschenbach, dem ZKB-Hauptsitz oder auch einem Gebäude im Richti-Areal haben Sie teils sehr bekannte Objekte in der Referenzliste stehen. Sind solche grossen Referenzobjekte auch wirtschaftlich interessanter als kleinere Objekte?
Nicht zwingend. Grösserer Umsatz bedeutet nicht automatisch eine höhere Marge. Was man sicher sagen kann: Einfamilienhäuser sind nicht so interessant. Die Margen in dem Bereich sind zu tief, verglichen mit den Kosten. Richtig interessant dagegen sind Mehrfamilienhaus-Siedlungen, in denen mehrere gleiche oder ähnliche Gebäude erstellt werden.

Wann ist ein Objekt zu gross für Sie?
Es ist völlig klar, dass wir mit rund 140 Leuten in den beiden Firmen nicht dieselben Projekte stemmen können, wie eine Bauunternehmung mit hunderten von Angestellten. Liegt ein interessantes Projekt für uns im Bereich des Machbaren, hängt es für uns von der Auslastung in dem bestimmten Moment ab. Klar könnte ich für gute Projekte auch 20 oder 30 Temporäre holen. Aber die kennen unsere Philosophie und unsere Qualität nicht. Solche Risiken gehe ich nicht ein.

Wollen Sie wachsen?
Mir ist lieber, wir sind etwas kleiner und feiner, dafür aber besser als andere. Wenn sich aus unserer Qualitäts-Orientierung heraus Wachstum ergibt, nehmen wir es gerne. Ich strebe aber nicht primär Wachstum, sondern eine solide Entwicklung an. Mit der Barizzi AG sind wir beispielsweise heute in Grossobjekten involviert, die wir bis vor ein paar Jahren nicht gemacht hätten.

Wollen Sie den Bereich der Grossobjekte weiter forcieren?
Wir schauen uns jedes Projekt an. Wir rechnen Projekte für 800’000 Franken genauso wie wir Projekte für 15 Millionen Franken rechnen. Am Schluss muss alles zusammen passen. Ich will keinen Auftrag um des Auftrags Willen und dann womöglich noch zu einem «Scheisspriis».

Wie soll sich ihr Geschäft entwickeln?
Ich möchte, dass wir aktiv bleiben, die Augen offen halten und uns nicht auf Erreichtem ausruhen. Ich wünsche mir in den Unternehmen den Drang, immer weiter zu kommen, immer wieder neue Ideen zu haben, um Dinge besser zu machen oder um neue Aktivitäten aufzubauen. So stelle ich mir die Entwicklung vor.

Wie messen Sie, ob Sie solche Ziele erreichen?
Wir erfassen hierzu beispielsweise die Kundenzufriedenheit und gehen bei Beanstandungen der Sache konsequent auf den Grund. Weiter stehe ich mit zahlreichen Auftraggebern in engem Kontakt und führe regelmässig Gespräche mit ihnen. Ebenso bin ich laufend unangemeldet auf Baustellen unterwegs und bekomme so einen guten Eindruck von der Arbeitsweise unserer Leute. Ein zusätzliches Indiz sind die Unfallzahlen.

Gute Arbeit bedingt gute Arbeiter. Wo finden Sie die?
Wir haben sie. Weitere zu finden ist aber schwierig. Wir schreiben Stellen natürlich aus. Ab und an ergibt sich durch die Netzwerke unserer Mitarbeitenden ein neuer Zugang. Es braucht aber immer auch etwas Glück. Es ist schon vorgekommen, dass ein Polier einer konkursiten Firma mit einer ganzen Gruppe zu uns kam. Der Polier hatte in der Branche einen hervorragenden Namen. Er klopfte an und sagte, er habe viel Gutes über die Firma gehört und wolle für uns arbeiten. Solche Gelegenheiten lässt man sich natürlich nicht entgehen.

Die konjunkturellen Aussichten für die Baubranche sind nicht gut. Wie begegnen Sie dem?
Mit einem kompletten Einbruch rechne ich nicht. Aber es sieht nach einer Phase der Stagnation aus. Das wird zu einer Korrektur führen bei Firmen, die in den letzten Jahren laufend unter Preis gearbeitet haben. So etwas kann einfach nicht funktionieren.

Womit rechnen Sie für die eigenen Unternehmen?
Es wird auch für uns hart werden, zumal die zusätzlichen Auswirkungen der Aufhebung des Franken-Mindestkurses noch nicht abschätzbar sind. Ich gehe davon aus, dass diese zuerst bei den Industriebauten spürbar wird. Ich bin aber überzeugt, dass wir bestehen, wenn wir unserer Philosophie treu bleiben und weiter qualitativ hochwertige Arbeit leisten.

Was antworten Sie, wenn Ihre Leute fragen, ob Sie in den nächsten drei Jahren Jobs abbauen müssen?
Ich sage ihnen, dass ich nicht wissen kann, was in drei Jahren ist. Und ich sage ihnen, dass ein Stellenabbau die letzte Massnahme ist, die ich in Betracht ziehe.

Sie sind 2006 in das Unternehmen Ihrer Eltern und Grosseltern eingetreten und haben es per 2008 gekauft. Eine handfeste wirtschaftliche Krise auf dem Bau haben Sie als Chefin noch nicht erlebt.
Als ich 2007 zum Entschluss kam, das Unternehmen zu kaufen, war völlig unklar, wie die Schweiz von der Finanzkrise betroffen sein würde. Viele deuteten damals an, ich sei wahnsinnig, in so einem Moment ein Unternehmen zu kaufen. Für den Kauf habe ich übrigens für damalige Verhältnisse gute Kredite aufgenommen – mit Zinsen, die heute fast unwirklich hoch erscheinen.

Hatten Sie Zweifel?
Nein. Sonst hätte ich den Schritt nicht gemacht.

Heute stehen die baukonjunkturellen Zeichen wieder auf Sturm. Gleichzeitig muss die SVP-Masseneinwanderungsinitiative umgesetzt werden. Wie finden Sie das als SVP-Mitglied?
Man muss die Parteimeinung nicht immer teilen.

Sie waren gegen die Initiative?
Die Situation ist verzwickt. Wir haben auf dem Bau in den letzten Jahren von der Zuwanderung profitiert. Gleichzeitig teile ich die Meinung der Partei, dass in einem so kleinen Land wie der Schweiz die ungebremste Zuwanderung keine nachhaltige Option ist. Über die geeigneten Massnahmen zur Regulierung der Zuwanderung gibt es bekanntlich unterschiedliche Meinungen.

Waren Sie für oder gegen die Masseneinwanderungsinitiative?
Dagegen.

Sie kommen von der betriebswirtschaftlichen Seite her. Eine Bauausbildung haben Sie nicht. Ist das ein Manko?
Ich habe viel gelernt in einem Praktikum im Strassenbau. Und ich lerne laufend mehr durch meine täglichen Kontakte. Es ist aber völlig klar, dass das kein Ersatz ist für eine fundierte Bauausbildung. Ein Manko ist das am ehesten für mich persönlich. Ich würde mir manchmal wünschen, in spezifischen technischen Bereichen besser mitreden zu können. Die Unternehmen sind aber gross genug, um das abzufedern.

Ihr Grossvater hat vor 60 Jahren die Esslinger AG gegründet. Ihre Eltern führten den Betrieb weiter. Jetzt sind Sie am Ruder. Spüren Sie einen familiären Druck, nicht versagen zu dürfen?
Nein. Der Druck kommt von mir selbst. Ich trage die finanzielle und soziale Verantwortung für die beiden Firmen und für die Angestellten. Dieser Verantwortung will ich gerecht werden. Dass ich mir daneben wünsche, die Familientradition erfolgreich weiterführen zu können, ist völlig klar.

Sie hatten in den letzten Jahren immer wieder Medienpräsenz als Frau von Peter Spuhler oder als «unerschrockene Frau auf dem Bau». Ärgert Sie das?
Nein. Ich bin schliesslich stolz auf meinen Mann. Und ich bin stolz auf meine Unternehmen und Mitarbeiter auf dem Bau.

 

Beat Matter