«Ich bin ein Vollblut-Betonkopf»

Beat Matter
Martin Christen, CEO Christen AG (April 2014)

Nähert man sich der Zentralschweiz, häufen sich die grasgrünen Maschinen. Sie gehören zu den Bau-, Gartenbau- und Logistikunternehmen der Familie Christen. Martin Christen führt den Familienbetrieb in dritter Generation. Eine Visite im Bermudadreieck. (die baustellen Nr. 04/2014)

«die baustellen»: Wie war der Winter in der Innerschweiz?
Martin Christen: Vom Wetter her war es für uns natürlich super. Wir konnten vom 7. Januar an voll arbeiten. Wir haben im Januar und Februar Umsatze realisiert wie noch nie zuvor. Einziger kleiner Wermutstropfen: Unsere Logistik AG macht für das Astra den Winterdienst auf dem Autobahnnetz. Da hatten wir diesen Winter kaum Schneeeinsatze, die Pfluge standen still.

Normalerweise startet die Branche im März/April so richtig in die Saison. Ist es kein Problem, wenn der gewohnte, etwas ruhigere Winter fehlt?
Grundsätzlich nicht. Zum Teil wurde es schon etwas hektisch: Wir spürten, dass die Planerbüros auf ein paar ruhigere Winterwochen spekulierten, in denen sie sich um die Bauvorbereitungen kümmern wollten. Doch die ruhigen Wochen kamen nicht. Es ging nach Weihnachten im gleichen Tempo weiter wie zuvor. Wir waren jedoch gut aufgestellt. Wir konnten mit Auftragen aus dem alten Jahr direkt weiterfahren. Hinzu kamen ein paar neue Auftrage, mit denen wir am 7. Januar direkt loslegen konnten.

Ein Winter wie kein Winter.
Ist so. Ein bisschen Verunsicherung war deswegen schon zu spuren. Alle brauchten früher als üblich mehr Arbeit. Das erzeugte zusätzlichen Druck. Aber nochmals: Mir es ist lieber so, als wenn unsere Leute wahrend Wochen in der nassen Kalte arbeiten müssen, wie das im vergangenen Winter der Fall war.

Sie sind einer der grösseren Arbeitgeber im Kanton Schwyz. Wie gross ist ihr Einzugsgebiet?
Wir stammen aus dem Herzen der Schweiz. Das «Bermudadreieck» Luzern, Zug, Schwyz: in diesem Gebiet realisieren wir den überwiegenden Teil unserer Umsatze. Punktuell gehen wir darüber hinaus. Beim «Sihlcity» am Stadtrand Zürichs waren wir dabei. Auch im Aargau sind wir dran.

Ist es schwierig, in anderen Kantonen Aufträge zu erhalten?
Nein. Manchmal fühlen wir uns ein wenig wie der Prophet im eigenen Land. In unseren Stammlanden ist es nicht etwa einfacher. Hingegen hat man uns im Aargau mit offenen Armen empfangen. Und ich kann mich noch gut an unseren ersten Auftrag in Zürich erinnern. Mein Vater war skeptisch gegenüber dieser Stadt. Ich hingegen wollte es probieren. Wider Erwarten war alles hervorragend organisiert. Die Baupolizei sperrte für uns diskussionslos die Zufahrten. Ihr Ziel war es, alles so effizient und sauber wie möglich über die Bühne zu bringen. Wir konnten nur staunen.

Wollen Sie aktiv geografisch expandieren?
Das wurde ich so nicht sagen. Aber wir haben mit unserer Lage hier an der Autobahn in Kussnacht einfach einen riesigen Joker gezogen: Wir sind in 10 Minuten in Luzern, in 10 Minuten in Zug, in 10 Minuten in Schwyz, in 20 Minuten in Zürich, in 60 Minuten in Bern.

Erhalten Sie viele Aufträge der öffentlichen Hand?
Nein. Wir arbeiten zu 90 Prozent für Private. Darunter sind viele langjährige Kunden, die gerne auch in ihren Kreisen für uns lobbyieren. Wir können hier auf ein grosses Netzwerk von Partnern und Kunden zahlen. Mein Vater hat das aufgebaut und mich früh mit einbezogen.

Arbeiten Sie lieber für Private?
Es ist sicher so, dass mich das ganze Submissionswesen der öffentlichen Hand mittlerweile etwas stört. Zwar haben wir jüngst in vier Submissionen drei Auftrage gewonnen. Aber der Aufwand, um solche Offerten zu erstellen, ist enorm. Und schliesslich setzt sich dann eine Kommission hin und verteilt nach teilweise nicht nachvollziehbaren Kriterien Punkte. Ich finde es seltsam, wenn der Preis plötzlich nur noch 50 bis 60 Prozent zahlt.

Der Preis soll stärker gewichtet werden?
Absolut. Ich bin für eine knallharte Marktorientierung. Wenn alle Anbieter die Vorgaben und Vorschriften einhalten, soll jener den Zuschlag erhalten, der den besten Preis offerieren kann.

Würden Sie sagen, der Aufwand lohnt sich nicht, um bei öffentlichen Ausschreibungen zu offerieren?
Es gibt zumindest gewisse Zweifel. Der administrative Aufwand dafür ist gross. Es ist insgesamt sehr aufwändig geworden, all die geforderten Listen, Formulare und Nachweise stets aktualisiert zur Verfügung zu haben. Wir müssen bald jemanden einstellen, der nichts anderes tut, als all die verschiedenen Ausbildungs- und Sicherheitskurse der Mitarbeitenden zu koordinieren. Ich arbeite gerne, wirklich, aber nicht nur für den Papierstapel.

Sie fordern eine stärkere Preisorientierung bei öffentlichen Ausschreibungen. Gleichzeitig klagen viele Bauunternehmer über die Margen. Wie machen Sie diesen Spagat?
Bei öffentlichen Submissionen gehen wir von Anfang an die Schmerzgrenze. Bei privaten Auftragen sieht es schon anders aus. Da kalkulieren wir zunächst, was wir regulär haben müssten. Erst in einem zweiten Schritt suchen wir dann noch Optimierenden und Einsparungen. Statt zu fragen, wie viel man mindestens verdienen muss, konnte man aber auch fragen, wie viel man überhaupt verdienen will. So viel wie möglich, klar. Aber man muss jetzt – da es gewisse Vorahnungen einer Abflachung gibt – schon realistisch sehen: Wir haben in den letzten 10 Jahren ein massives Wachstum erlebt, konnten den Betrieb nahezu verdoppeln.

Sie gehen bei öffentlichen Ausschreibungen an die Schmerzgrenze. Wo liegt die?
Die ist erreicht.

Null?
Nein, Null nicht. Interessant ist ja: In den schwierigsten Jahren, Anfang der 90er, hatten wir die besseren Cashflow-Margen als heute, bei einem x-fach höheren Umsatz. Brummt die Wirtschaft, lasst man die Dinge eher etwas schlittern, fuhrt weniger straff, halt den Finger weniger auf die schmerzhaften Stellen. Mit paradoxen Folgen: Es kommt vor, dass wir sehr knapp kalkulierte Auftrage, bei denen sich unsere besten Leute voll reinhängen, besser abschliessen als Auftrage, die wir grosszugiger rechneten.

Es lassen sich also durchaus Renditen erzielen.
Mein Vater schimpft seit 40 Jahren, es rentiere nicht mehr. Dabei geschäften wir seit 40 Jahren erfolgreich mit dem Unternehmen. Natürlich steckt das ganze Familienvermögen in der Firma. Und mussten wir das Kapital verzinsen, hatten wir ein echtes Problem. Ein Banker wurde so sicher nicht wirtschaften. Aber ein echter Bauunternehmer macht das halt.

Wie können die Erträge verbessert werden?
Im klassischen Hochbau ist das heute schwierig. Man musste fast den Preis heben. Tut man das, bekommt man jedoch die Auftrage nicht mehr. Das Problem liegt heute in der Arbeitsvorbereitung. Die Ausführung wird oftmals erst vorbereitet, wenn die Bewilligung vorliegt. Also zum Zeitpunkt, an dem wir zu arbeiten beginnen sollten. So sind Probleme vorprogrammiert.

Wie bereiten Sie sich in der Hektik der Hochkonjunktur auf drohende kleinere Volumen vor?
Unser Betrieb ist aufgrund seiner Aufstellung nicht der Normalfall. Die Logistik AG ist eine Welt für sich. Und der Gartenbau ist dem Bauunternehmen um rund ein, zwei Jahre nachgelagert. Konjunkturelle Veränderungen treffen uns also nicht überall gleichzeitig. Im Hoch- und Tiefbau produzieren wir noch voll. Der Gartenbau hat für die nächsten zwei Jahre bereits recht viele grosse Auftrage. Insofern sehe ich aktuell keinen Grund, mir den Kopf über Restrukturierungen zu zerbrechen. Und dennoch sind rund 30 unserer knapp 300 Mitarbeitenden temporär angestellt.

Vor rund zwei Jahren wurde das Unternehmen neu aufgestellt. Unter einem Holding- Dach sind die Abteilungen Bauunternehmung, Gartenbau, Logistik und Immobilien angesiedelt. Welche Erfahrungen haben Sie mit der Trennung der Bereiche gemacht?
Nur positive. Die Abteilungen müssen jetzt selbst genügend Auftrage akquirieren. Es kommt nicht mehr automatisch «Büez» rein. Das hat in den einzelnen AGs zu einem ganz anderen Selbstbewusstsein geführt. Man steht zwar unter grösserem Druck, kann sich aber auch auf die eigenen Schultern klopfen, wenn es gut lauft.

Wie strikt sind die AGs wirklich getrennt?
Sehr strikt.

Müssen die Abteilungen auch extern akquirieren?
Natürlich. Unsere Logistik AG holt sich rund 60 Prozent der Auftrage extern. Wenn Sie einen Auftrag von unserer eigenen Bauunternehmung will, muss sie sauber und zu Marktpreisen offerieren. Dasselbe gilt für den Gartenbau.

Laufen alle Offerten über Ihren Tisch?
Ja, das tun sie. Und jede Rechnung, die wir bezahlen, lauft über den Tisch meiner Frau.

Man hört immer wieder, es gebe zu viele Bauunternehmen. Wie schätzen Sie das ein?
Der Markt belebt und bringt uns weiter. Gibt es nur einen Anbieter, wird er trage. Als wir in Zug und Luzern um Auftrage zu buhlen begannen, mussten wir das stets über den Preis machen. Keiner kannte uns, wir waren die jungen Wilden, wir hatten keine andere Wahl. Heute hat sich das Preisniveau unter den Bewerbern weitgehend angeglichen. Es kommt vor, dass sich Offerten in Millionenhohe um wenige tausend Franken unterscheiden.

Spricht man zusammen?
Das fragen natürlich alle. Nein, wir sprechen uns nicht ab. Taten wir es, waren wir wohl nicht so blöd und wurden mit wenigen tausend Franken Differenz offerieren.

In der Christen AG sind über ein Dutzend Christens tätig. Wie führt man ein solches Unternehmen?
Brutal hart und konsequent. Aber für mich ist es zentral, dass im Betrieb alle gleich behandelt werden, ob er nun Christen heisst oder nicht. Selbstverständlich wird den Familienmitgliedern zugehört. Und selbstverständlich entscheiden die Teilhaber gemeinsam. Aber wenn ein Entscheid gefallt ist, muss er hart ausgefuhrt werden. Ich bin in dieser Hinsicht etwas militärisch geprägt.

Vor rund zwei Jahren haben Sie die Nachfolge im Betrieb geregelt und die Firma neu organisiert. Stand dabei ein Verkauf zur Debatte?
Im Vorfeld dachten vielleicht einige daran – es gab ja in den letzten Jahren auch ein paar Schweizer Familienbetriebe, die ihre Nachfolge auf diese Weise gelöst haben. Aber ernsthaft zur Debatte stand das nie. Ich bin ein Vollblut-Betonkopf, so ein Schritt wäre für mich und meine Geschwister nie in Frage gekommen.

Weshalb wurde eine saubere Regelung nötig?
Meine Eltern kamen ins Pensionsalter. Es war der Wunsch meiner Mutter, zum Zeitpunkt der Pensionierung alles sauber geregelt zu haben. Gleichzeitig kam es in der Familie zu einem Todesfall, nach welchem sich ebenfalls Fragen nach einer sauberen Regelung der Anteile aufdrängten. Mein Vater hatte den Betrieb mit seinem Bruder und den Frauen in zweiter Generation übernommen und geführt. Im Zuge emotionaler Diskussionen kamen wir zum Schluss, dass es für das Unternehmen gut wäre, wenn es wieder in eine Familie zurückgeführt wurde.

Weshalb mit Ihnen an der Spitze?
Ich bin der Älteste der dritten Christen-Generation – einige Jahre alter als meine drei Geschwister. Ich habe eine Maurerlehre gemacht und bereits in der Lehre ganze Projekte geleitet. Nach dem Militär kam ich zurück in den Betrieb und übernahm rasch viel Verantwortung. Mit 26 Jahren war ich mehr oder weniger Geschäftsführer und musste mich bei Onkeln und langjährigen Mitarbeitern durchsetzen. So war es quasi die logische Konsequenz, dass ich den Betrieb auch nach der Nachfolgeregelung weiterfuhren wurde.

Auf wie lange Sicht ist die Situation jetzt geklärt?
Schriftlich geregelt ist die Situation für meine Generation sowie für unsere Kinder. Hauptziel dabei ist der Schutz der Firma Christen. Die Regelung verunmöglicht es praktisch, Geld aus der Firma zu nehmen. Das ist auch nicht nötig. Wer im Betrieb arbeitet, bekommt einen gerechten Lohn. Die Regelung war ein klares Signal an unsere Mitarbeitenden: Wir glauben an das Unternehmen und geben es nicht für ein bisschen Geld her.

Die Zukunft des Unternehmens ist rechtlich geregelt. Auf welche wirtschaftliche Zukunft stellen Sie sich ein?
Gebaut wird immer. Soviel steht fest. In den letzten 10 Jahren erlebten wir einen wahnsinnigen Schub. Heute gehe ich davon aus, dass die Unternehmen mittelfristig ihre Hochbau- Volumen halten oder etwas verlieren. Gleichzeitig ergeben sich neue Möglichkeiten. Bei uns sind seit anderthalb Jahren zwei Teams ausschliesslich mit Abbrucharbeiten beschäftigt. Ersatzneubauten, energetische Sanierungen und Erweiterungsbauten im Zuge der Verdichtung werden wichtige Themen werden.

Wie weit voraus haben Sie Ihre Auftragsbücher gefüllt?
In den letzten Jahren hatten wir auf den Jahreswechsel jeweils rund 60 Prozent des Jahresumsatzes unter Dach und Fach. Der Rest ergibt sich. Dabei kommt es nicht nur auf die Gesamtumsätze an, sondern auch auf die Mischung der Auftrage. Es ist ein grosser Unterschied, ob wir vier Auftrage zu 10 Millionen oder 10 Auftrage zu 4 Millionen haben. Es ist schwierig, genau den richtigen Mix zu erreichen, damit alles gut zusammenpasst.

Viele Bauunternehmer haben eigenes Land, um als Reserve eigene Projekte zu realisieren. Sie verfügen ebenfalls über eine Immobilien-Abteilung.
Ja, das ist unter Bauunternehmern gängig. Wir haben Land in verschiedenen Zonen, haben schon Projekte abgeschlossen. Andere waren jetzt zur Ausführung bereit. Es ist aber anspruchsvoll, eigene Projekte als Puffer richtig einzusetzen. Einmal geplante und bewilligte Projekte können nicht nach Belieben auf Eis gelegt werden. Irgendwann muss man zu bauen beginnen, auch wenn man vielleicht anderweitig genug «Büez» hat und sich unnötig selbst unter Druck setzt.

Der Bau brummt seit Jahren. Weshalb realisieren Sie jetzt eigene Projekte?
Wie gesagt: Das richtige Timing ist schwierig. Zudem gab es in den letzten Jahren im Zuge von Zonenplan-Abstimmungen immer wieder Diskussionen. Lasst man Bauland ungenutzt liegen, heisst es rasch, man solle es nutzen, bevor andernorts eingezont wird. Das revidierte Raumplanungsgesetz wird hierbei auch noch eine Rolle spielen.

Wie sieht es mit den Zweitwohnungen aus. Spüren Sie etwas?
Nein. Unser Bermudadreieck ist kein Tourismusgebiet wie Zermatt oder St. Moritz. Angst macht mir die Tendenz: Die Stimmbevolkerung will plötzlich gewisse Dinge nicht mehr, mit denen bisher Geld verdient werden konnte. Das Geld ist heute enorm günstig. Gemessen an den tiefen Zinsen musste viel mehr gebaut werden. Zahlreiche Regulierungen verhindern das und sorgen dafür, dass die Preise weiter ansteigen. Im Moment herrscht wirklich eine etwas komische Stimmung. Niemand weiss so recht, was kommt. Und der Wettbewerb wird bei allfälligen kleineren Volumen natürlich umso harter geführt.

Die Prognosen sind für die nächsten zwei Jahre gar nicht schlecht.
(verwirft die Hände) Naja, ich sage immer, es trifft das Gegenteil von dem ein, was die Prognostiker schreiben. Nichts desto trotz bleibe ich optimistisch. Der Chef muss Optimist sein, er kann nicht anfangen, schlechte Signale zu senden.

Ihr Vater hat politische Karriere gemacht. Wollen Sie das auch?
Eigentlich wäre es richtig, sich zu engagieren. Ich glaube aber, ich hatte die Nerven nicht. Ich bin es aus dem Betrieb gewohnt, rasche, klare Entscheidungen zu fallen und sie schnell umzusetzen. Wenn ich daran denke, wie lange es geht, bis im politischen Prozess ein Entscheid steht – und dieser dann umgesetzt wird, wurde mir dazu eindeutig die Geduld fehlen.

Ein Familienbetrieb ist eine Verpflichtung, die über einen «normalen» Job hinausgeht. Gibt es da Freizeit?
Jaja. Ich habe mich immer an den Grundsatz gehalten, keine Arbeit nach Hause zu nehmen. Wenn ich noch zu arbeiten habe, bleibe ich länger im Büro. Wenn ich daheim ankomme, rühre ich das Handy nicht mehr an. Was ich immer sehr geniesse, sind zwei Wochen Familienferien im Jahr. Dann gibt es kein Geschäft, kein Mail, kein gar nichts. Hingegen gibt es an Wochenenden halt häufig Termine. Meine Frau wusste von Anfang an, dass ich in erster Linie für die Bude da sein muss. Es geht nicht anders in einem Familienbetrieb.

Beat Matter