«Es fehlt die Weitsicht»

Beat Matter

Urs Sandmeier, Managing Director von Jura Materials, ist seit 27 Jahren für die Baustoffgruppe tätig. Ein Gespräch über Ökologie in der Schwerindustrie, über die Nachfolge und über die irischen Freunde». (die baustellen Nr. 03/2013)

«die baustellen»: Ich suchte im Vorfeld den Geschäftsbericht der Jura-Holding. Ich fand ihn nicht. Weshalb?
Urs Sandmeier: Weil wir zu einem Konzern gehören, der irischen Cement Roadstone Holding (CRH). Innerhalb des Konzerns werden keine separaten Geschäftsberichte veröffentlicht. Der Konzern hat jüngst das Gesamtergebnis des vergangenen Jahres bekannt gegeben. Darin stehen zwei, drei Zeilen über die Schweiz: Dass es weiterhin gut läuft. Dass wir den Zement-, Kies- und Betonabsatz steigern konnten. Dass wir allerdings Probleme haben mit dem Preis.

Etwas konkreter: Wie war Ihr Jahr 2013?
Wir hatten sehr gute Volumen. 2012 waren wir hinter den Erwartungen zurückgeblieben, weil etwa die Eröffnung einer Grossbaustelle, das Coop Verteilzentrum in Schafisheim, um ein Jahr verschoben wurde. 2013 eröffneten dafür gleich mehrere Grossbaustellen. Das führte zum Luxusproblem, sodass wir fast an unsere Kapazitätsgrenzen stiessen. Die Mengen waren erfreulich. Die Preise waren es nicht.

Auf Wikipedia ist für das Jahr 2006 ein Holding-Umsatz in der Schweiz von 620 Millionen Franken angegeben. Wie hat sich der Wert seither entwickelt?
Angaben auf Wikipedia sind mit Vorsicht zu geniessen. Wir haben im Jahr 2013 etwas mehr als 500 Millionen Franken Umsatz gemacht. Rund 180 Millionen Franken davon mit Zement. Wir haben in den vergangenen Jahren gewisse Geschäftseinheiten verkauft, die nicht zu unserem Kerngeschäft gehörten. Durch gezielte Devestitionen sind die Umsatzzahlen gesunken.

Interessanter wäre die Gewinn-Entwicklung.
(seufzt) Wir haben uns stark entwickelt. Ursprünglich ein Familienunternehmen, gehören wir nun seit 13 Jahren zu CRH. Erst kürzlich hat mir unser Finanzchef gesagt, wir hätten in diesen 13 Jahren im Bereich «Materials », also Zement, Sand, Kies und Beton, über 300 Millionen Franken investiert. Sie können sicher sein: CRH stimmte solchen Investitionen nicht zu, würden wir kein Geld verdienen.

Wie erleben Sie den Markt?
Da sind drei grosse Hersteller in der Schweiz. Holcim ist historisch bedingt die klare Marktführerin. Wir sind die ebenso klare Nummer 2. Und schliesslich noch Vigier. Der Konkurrenzkampf in der Schweiz spielt. Hinzu kommt der Import. Über 10 Prozent des Schweizer Bedarfs wird durch Import gedeckt. In den umliegenden Ländern gibt es Überkapazitäten, auch im Transport. Für 20 Euro pro Tonne fährt ihnen ein deutscher Strassentransporteur Zement in jede Ecke der Schweiz.

Ist der Preisdruck importiert oder hausgemacht?
Er ist mehrheitlich importiert. Die ausländischen Anbieter sind allein durch den Franken- Kurs, ohne irgendeine Veränderung an ihrem Preis oder ihrer Strategie, rund 20 Prozent billiger geworden.

Durch 10 Prozent Import-Anteil geht in der Schweiz der Preis kaputt? Das ist schwer zu glauben.
Günstige Preise sprechen sich natürlich herum. Und das Problem ist, dass Zement-Abnehmer, die günstig in Deutschland einkaufen, den tiefen Preis an Beton weitergeben. Daneben gibt es auch Beton-Importe, allerdings eher in grenznahen Gebieten. In Zürich, wo es sehr viele Betonproduzenten gibt, herrscht ein regelrechter Preiskrieg. Das Baugewerbe verhält sich nicht sehr schlau, was die Preispolitik angeht.

Beschränkt sich das Import-Problem auf den Grenzbereich?
Nein. Die Zementpreis-Diskussion wird auch von grossen Bauunternehmen geführt. Wenn etwa Implenia in St. Gallen oder in Zürich einen günstigen Preis bekommt, wollen sie den auch in Luzern, Bern oder Basel. Die Unternehmen haben heute professionelle Einkaufsabteilungen, die viel Druck erzeugen. Ich muss meinen Chefs im Konzern dauernd erklären, weshalb ein derartiger Preisdruck herrscht in einer voll ausgelasteten Bauwirtschaft.

Wie erklären Sie das Ihren Chefs?
Ich sage ihnen, dass vielerorts die Weitsicht fehlt. Braucht ein Unternehmen Auslastung, holt es sich diese über den Preis. Wir sehen im Schweizer Baugewerbe ein Verhalten, das man vermutlich nirgends sonst auf der Welt beobachten kann.

Sie bieten mit dem Jura Eco ein «Öko»- Produkt an. Versuchen Sie so, Argumente für einen besseren Preis zu schaffen?
Wir haben einen anderen Ansatz. Wir wollen nicht mehr nur Produkte, sondern Lösungen verkaufen. Wir wollen dem Kunden erklären, wie und mit welchem Produkt er seine aktuelle Herausforderung am besten meistert. Wir schnüren also ein Paket aus Produkt und Wissen und versuchen, so einen guten Preis zu erzielen. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite stehen die ökologischen Anforderungen. Wir müssen und wollen unseren Klinker-Faktor und damit unseren CO2-Ausstoss reduzieren. Früher lag der Klinker-Anteil bei rund 90 Prozent. Mittlerweile ersetzen wir den Klinker mit bis zu 30 Prozent ungebranntem Kalkstein. Wir versuchen, den Anteil alternativer Brennmaterialien sukzessive weiter zu erhöhen.

Wie ist die Nachfrage beim Jura Eco?
Sie entspricht unseren Erwartungen. Derzeit gibt es einen gewissen Modetrend zu solchen Produkten. Holcim lancierte ihr Produkt, wir mussten reagieren.

Wählt der Kunde im Zweifelsfall das günstigere oder das ökologischere Produkt?
Am Schluss muss der Preis stimmen. Es sei denn, in der Ausschreibung gibt es spezielle Vorgaben. Wir möchten natürlich wegkommen von den reinen Portland-Zementen mit dem hohen Klinker-Anteil.

Ist das ein Ruf nach einer entsprechenden Vorschrift?
Nein. Wir wollen dem Markt zeigen, dass der CO2-reduzierte Zement ebenso leistungsfähig ist wie ein reiner Portland-Zement.

Wird so etwas in der Cemsuisse besprochen?
Cemsuisse mischt sich nie in Marktangelegenheiten ein. Die Wettbewerbskommission ist da sehr aufmerksam. Ich habe in meiner Karriere schon zwei Verfahren durchgemacht. Ich brauche kein weiteres. Cemsuisse ist primär ein Lobbying-Verband. Wir wollen und müssen unsere Interessen in Bern einbringen, gerade jetzt, während den intensiven Energie-Debatten.

Unter dem Dach der Jura Holding befinden sich zahlreiche Unternehmen. Nach welcher Strategie kaufen Sie zu?
Wir fokussieren uns konsequent auf unser Kerngeschäft. Wenn ein gutes Unternehmen gut zu uns passt, ist das für uns interessant.

Sie wollen weiter expandieren?
Wenn es passt, treffen wir sicher Abklärungen. Investitionsentscheide gehen bei uns allerdings in den CRH-Verwaltungsrat. Mein Einfluss ist da beschränkt.

Ein Mitbewerber sagte uns einmal: «Wer die Kieswerke und Steinbrüche hält, sitzt immer am längeren Hebel.» Stimmen Sie zu?
Wir stellen uns selbstverständlich wo möglich entlang der Wertschöpfungskette auf, sind bereits stark vertikal integriert. Der Abbau ist zwar mittlerweile kompliziert geworden. Grundsätzlich hat es aber wirklich genug Kies. So wird beispielsweise die Aare ausgebaggert und dabei kommen 400’000 Tonnen Kies raus. Hinzu kommt der Recycling- Kies, dessen Anteil weiter steigen wird.

An der Schweizer Wirtschaft ist die grosse Krise ab 2007 mehr oder weniger vorbei gegangen. Anders sah es in einigen europäischen Ländern aus. Wie haben Sie das als Teil eines internationalen Konzerns erlebt?
Als sich die Krise abzeichnete, verhängte der Konzern einen weltweiten Investitionsstopp. Die irischen Chefs fragen mich: «What about Switzerland?» Ich antwortete, ich sehe keine Krise. Die Iren konnten nicht glauben, dass die Schweiz eine Insel sei. Doch sie war eine stabile Insel. Man riet mir dann, ein bisschen zurückhaltend zu sein, um die anderen Landesgesellschaften nicht zu sehr zu demotivieren.

Wie haben Kollegen in anderen Ländern reagiert?
Wir wurden von internationalen Kollegen oft etwas angeschnödet wegen unseren Abgaben: Die LSVA, die Autobahnvignette, hohe Benzinpreise usw. Plötzlich fanden sie dann, das sei noch clever, denn so sei stets Geld vorhanden, um in die Infrastruktur zu investieren.

Die Schweiz als Wunderland für den Konzern?
Es fiel einmal der Satz: «We should learn from german speaking countries.» Nicht nur die Schweiz steht gut da. Auch Deutschland und Österreich haben die Krise gut gemeistert. Ein Kollege aus einem anderen Land fragte mich einmal, ob es nicht langweilig sei, in einem Land zu geschäften, in welchem das Unternehmen pro Jahr nur um zwei Prozent wachse. Der Kollege ist mittlerweile still geworden.

Tingeln Sie jetzt durch die Länder und erklären, wie man richtig geschäftet?
Nein. Aber im vergangenen Herbst habe ich in unserer Division tatsächlich einen Vortrag gehalten darüber, welche Anpassungen wir in den vergangenen Jahren vollzogen haben. Ich will niemanden belehren. Ich versuche aufzuzeigen, wo man mit guten Ideen ansetzen könnte.

Offenbar nimmt der Konzern einigen Einfluss. Wie gross ist sein Einfluss in Ihrem Alltag?
Der Konzern führt uns über vier Teilbereiche: Die Strategie, das Budget, die Investitionen und über das Reporting. Wir machen jeden Monat einen Abschluss und diskutieren, wo wir stehen. Daneben treffe ich mich mit meinem Chef regelmässig zu Sitzungen, wobei er eher als Coach denn als Chef auftritt. Insgesamt haben wir grösste Freiheiten, solange das Geschäft gut läuft. Die Erwartung an mich ist simpel: Das Schweizer Geschäft des Konzerns so führen, wie man in der Schweiz eben ein Geschäft führt.

Sie müssen jeden Monat zum Geschäftsgang Stellung nehmen?
Ja. Das ist nicht ohne.

Wie gelingt es Ihnen, langfristig zu planen und gleichzeitig Monat für Monat Zahlen zu rapportieren?
Wir wissen, welche Ziele wir erreichen wollen. Dafür haben wir uns einen Masterplan zurecht gelegt, den wir konsequent verfolgen. Bei den Monatsrapporten geht es darum, ob wir im Tagesgeschäft die richtigen Schritte machen. Die entsprechende Kontrolle ist streng. Die Iren sagen selbst, sie seien «nice guys but tough in business». Beim Essen wird zum Beispiel kein Wort über das Geschäft gesprochen.

Die Jura-Holding gehört seit der Jahrtausendwende zu CRH. Der Verkauf war demnach ein richtiger Entscheid?
Es war der beste Entscheid.

Sie können nichts anderes sagen.
Ich bin seit 1987 in der Firma und habe den Verkauf hautnah miterlebt. Ich weiss, an wen die Firma auch hätte verkauft werden können. Die Aktionäre haben nicht an den Meistbietenden verkauft, das verdient allen Respekt. Zu Beginn mussten wir uns angewöhnen und eine gewisse Skepsis überwinden. Mittlerweile gibt es aber ein sehr gutes Einvernehmen. Man kann mit unseren irischen Freunden sehr gut reden. Sie hören zu, sind lernfähig und lassen sich durch gute Argumente überzeugen.

Wie haben Sie Ihren «irischen Freunden» erklärt, dass die Schweiz künftig wieder auf Kontingente in der Zuwanderung setzt?
Das war nur am Rande ein Thema. Als ich jüngst meine zwei direkten Chefs zum Nachtessen traf, wollten sie nur eine Einschätzung dazu, welche Folgen der Entscheid für den Bau haben werde. Ich sage Ihnen, dass die Nachfrage abflachen wird. Dass sie das aber auch ohne dieses Abstimmungsresultat tun würde. Mir hat einmal einer gesagt, die Schweiz habe nur Champagner-Probleme. Und jedes davon sei hausgemacht. So ist es. Wir können irgendwie nicht sein ohne Probleme. Da wir jedoch keine Probleme haben, machen wir sie uns selbst. Trotzdem bin ich nicht pessimistisch, was die wirtschaftliche Zukunft der Schweiz angeht.

Aber die Schweiz ist dabei, ihr Wachstum aktiv zu drosseln.
Es gab einmal den Slogan: «Die Schweiz ist gebaut.» Es wurde munter weiter gebaut. Ich habe Verständnis für manche dieser Anliegen. Bei der räumlichen Ausdehnung müssen wir wirklich über die Bücher. Ich bin ein grosser Freund des verdichteten Bauens. Weshalb nur zweistöckig bauen, wenn man drei- oder vierstöckig bauen kann? Der Prime Tower lässt grüssen. Wir haben schliesslich das Know-how und das Geld dafür.

Sie haben im vergangenen Herbst hier im Werk Wildegg ein neues Silo eingeweiht. Sie glauben offenbar an den Industrie- Standort Schweiz?
Ja, das tue ich. Zement ist ein transportkostenintensives Gut. Dieses Geschäft soll lokal betrieben werden. Wir sind technisch und ökologisch fortschrittlich unterwegs und wir leisten einen Beitrag zur Entsorgung verschiedenster Materialien. Trotzdem wird sich in der Schweiz die Frage stellen, ob wir hierzulande noch eine Schwerindustrie haben wollen oder nicht.

Weshalb soll die Schweiz eine Schwerindustrie haben?
Aus ökologischen Gründen. Der Transport über lange Distanzen ist ökologisch nicht sinnvoll. Man könnte Zement aus China importieren. Doch stellten sich die Fragen, wie das Material in die Schweiz kommt, und wie es in China produziert wird. Wenn wir die Industrie im Land halten, sichern wir Arbeitsplätze und können die Produktionsstandards kontrollieren. Daran müssen wir festhalten.

Vor ein paar Monaten sprachen wir mit Cemsuisse-Präsident Urs Schwaller. Er unterstrich den Fortschritt der Branche, was zum Beispiel den CO2-Ausstoss angeht. Und versicherte, die Branche sei bereit, weitere Potenziale zur Reduktion von Emissionen zu nutzen. Wo liegen denn diese Potenziale?
Es gibt immer Potenziale. Aber die ganz grossen Schritte sind vermutlich gemacht. Wir können verstärkt auf CO2-reduzierten Zement setzen. Wir können den Klinker weiter substituieren. Allerdings sind in der Schweiz die Materialien beschränkt, die sich dafür eignen. Trotzdem: Wir werden Schrittchen für Schrittchen weiter gehen.

Verfeuern Sie eigentlich auch Braunkohle?
Nein. Im Werk Wildegg verfeuern wir zwischen 70 und 80 Prozent alternative Brennstoffe. Das ist ein Spitzenwert. Unser Ziel lautet 100 Prozent. Der Ofen hier wurde 1985 installiert, er ist der jüngste in der Schweiz. Unser Ofen in Cornaux ist 50 Jahre alt, läuft aber einwandfrei. Wir haben laufend investiert. An Kohle verwenden wir ausschliesslich südafrikanische Steinkohle. Die ist qualitativ unerreicht.

Sie sind seit über 27 Jahren bei Jura. Glauben Sie, Jura wird einmal ohne Sie können?
Ja. Ich habe von meinem Europa-Chef die Aufgabe bekommen, mich einen Tag pro Woche mit der Nachwuchsförderung und der Nachfolgeregelung zu beschäftigen. Wir haben vor einem Jahr unser Management verjüngt. Aus dem Kreis des heutigen Managements wird mein Nachfolger bestimmt werden. Die Personen wissen das und haben jetzt die Gelegenheit, sich mit ihren Leistungen zu empfehlen. Der Prozess wird von einem externen Assessment-Berater begleitet. Daneben läuft unsere Nachwuchsförderung, das so genannte High-Potentials-Programm. Da gibt es grossartige Junge, die mit knapp 30 Jahren ganze Teams führen, dass es eine wahre Freude ist.

Glauben Sie, Sie werden ohne Jura können?
Ja. Ich trage zwar die Verantwortung, bin aber nicht mehr täglich im operativen Geschäft engagiert. Zusätzlich bin ich nun für Deutschland verantwortlich. Das nimmt mich in Beschlag und hilft mir, mich Schritt für Schritt vom Schweizer Geschäft zu lösen.

Beat Matter