Beat Matter Thomas Rauh ist der Kopf des Familienunternehmens Rauh Betonschalungen AG in Uetendorf bei Thun. Ein Gespräch darüber, was es bedeutet, mit einem Schweizer KMU im Wettbewerb mit der ganzen Welt zu stehen. Und über falsche Bilder von Unternehmern. (die baustellen Nr. 11/2013)
«die baustellen»: Dieses Gespräch erscheint kurz nach der Abstimmung über die 1:12-Initiative. Wie wird das Ergebnis ausfallen?
Thomas Rauh: Schwierig zu sagen. In meiner Brust schlagen zwei Herzen. Als Chef eines KMU tangiert mich die Vorlage nicht. Unser Lohnverhältnis ist nicht einmal 1:3, ich könnte die Initiative also ignorieren. Weil ich allerdings verstehe, dass es in der Schweiz grosse Unternehmen gibt mit grösseren Lohnspannen, halte ich es für einen Fehler, die Initiative anzunehmen.
Haben Sie Ihr Lohnverhältnis schon vor der Initiative ausgerechnet?
Nein. Aber das Resultat erstaunte mich nicht. Als Familienbetrieb zahlen wir anständige Löhne. Wir wollen unseren Angestellten ein gutes Auskommen ermöglichen. Löhne im Verhältnis von 1:12 sind für ein Schweizer KMU illusorisch.
Die Boni-Thematik hat in den letzten Jahren dem Image der Gesamtwirtschaft geschadet. Wie beurteilen Sie dieses Image?
Ich nehme diese Stimmung wahr und sie tut mir teilweise persönlich weh. Ich frage mich dann, ob sich das Engagement und Risiko noch lohnen, das wir als KMU für die Schweiz auf uns nehmen, wenn wir dafür in die Abzocker- Ecke gestellt werden. Handkehrum weiss ich: Jemand muss unsere Wirtschaft am Laufen halten. Und wer soll das tun, wenn nicht wir KMU? Wie lange es noch geht, weiss ich allerdings nicht.
Worauf sprechen Sie an?
Auf den Preisdruck. Das Verhalten der Konsumenten macht uns Sorgen. Wir sind von Preisvorstellungen auf EU-Niveau konfrontiert, derweil Lohn- und Kostenniveau auf Schweizer Niveau liegen. Wir können nur versuchen, so gut es geht mitzuhalten. Und hoffen, dass uns abgabeseitig nicht noch mehr Ballast aufgeladen wird.
Wird in der Schweiz das Engagement von Unternehmern zu wenig geschätzt?
Nicht von allen. Aber es gibt schon Leute, die nur sehen, dass der Unternehmer in ihrem Dorf vielleicht weiter weg in die Ferien reist, ein schöneres Auto fährt und in einem grösseren Haus wohnt. Was es bedeutet, ein Unternehmen zu führen, bleibt jedoch den meisten verborgen.
Wurde in den letzten Jahren das Bild des Unternehmers durch das Bild des Managers ausgewechselt?
Durch die intensive Medienpräsenz von gewissen Chefs aus der Finanz-, Pharma- oder Versicherungsbranche ist sicher ein Bild eines «Chefs» entstanden, das nichts mit unserer Realität in einem KMU zu tun hat. Unsere Welt hat mit jener der Ospels oder Vasellas nichts zu tun.
Es gibt – auch wegen verschiedener Exzesse – in weiten Kreisen das Bedürfnis, die Wirtschaft stärker zu regulieren. Wie stellen Sie sich dazu?
Ich bin für eine möglichst freie Privatwirtschaft. Der Staat soll ein soziales Netz für Härtefälle aufrecht erhalten.
Sie haben die Differenz von Preis und erwarteter Leistung erwähnt. Wie wollen Sie darauf reagieren?
Da ich nicht mit einem steigenden Preisniveau rechne, werden wir die Kosten optimieren müssen. Und vielleicht müssen wir in der Schweiz insgesamt unsere Vorstellungen von Status revidieren. Oder zumindest davon, was wir für einen bestimmten Preis erhalten.
Gleicher Preis, weniger Leistung?
Nein. Der Preis ist in den letzten Jahren massiv gesunken, während die Leistung gleich blieb oder sogar besser wurde. Die Leistung wird sich in Richtung Preis bewegen müssen.
Preis und Leistung stimmen nicht mehr überein. Hat der Markt versagt?
Der Markt spielt. Deshalb sind die Preise im Keller. Bei der Leistung wird das noch folgen. Zahlreiche Unternehmer beziehen Leistungen oder Produkte – die es auch in der Schweiz gäbe – bereits im Ausland. Sie verzichten dort für den tieferen Preis diskussionslos auf gewisse Zusatz-Dienstleistungen. Daran müssen wir uns orientieren.
Das klingt nach Harakiri-Strategie. Sie wollen zum Discounter werden, wenn die Kunden das wünschen?
Nein, wir fahren keine Discounter-Strategie. Wir beobachten das Kundenverhalten und sprechen mit den Kunden über ihre Bedürfnisse. Diese Bedürfnisse sind definiert durch eine Leistung, die sie beziehen wollen und einen Preis, den sie dafür zu zahlen bereit sind. Es ist unser Ziel, den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Wenn sich das auch für uns rechnen soll, macht uns das nicht zum Discounter.
Sie haben im Markt tatsächlich nicht den Ruf, der Günstigste zu sein.
Die Kunden sagen mir stets, ich sei der Teuerste. Das sagen Sie vermutlich jedem (lacht). Wir wollen dazu beitragen, dass ein Unternehmen, welches mit modernen Schalungen aus unserem Haus arbeitet, besser aufgestellt ist als ein Unternehmen, das mit anderen oder älteren Schalungen arbeitet. Um das zu gewährleisten, ist Innovation gefragt. Innovation kostet Geld und verträgt sich nicht mit einem Discounter-Dasein.
Innovation ist also Ihr Antrieb. Ihre beliebte Stahlschalung «Rauh M» war aber nicht die erste Schalung ihrer Art auf dem Schweizer Markt.
Richtig. Es gab schon vor 20 Jahren Anbieter, die mit der Schalung in die Schweiz kamen. Aber sagen Sie mir: Wo sind die im Markt geblieben?
Sie haben das Produkt im vergangenen Jahr lanciert. Wo stehen Sie heute damit?
Wir wurden überrannt. Anderthalb Jahre nach Markteinführung haben wir die Zahlen erreicht, die wir uns für die ersten vier Jahre zum Ziel gesetzt haben. Das Produkt hat sich im Markt bewiesen und hat einen neuen Trend ausgelöst, der eine breite Kundschaft anspricht. Unter den Kunden befinden sich kleine bis grosse Unternehmen.
Können Sie nun für ein so beliebtes Produkt einen Preis lösen, mit dem Sie glücklich sind?
Aus Sicht des Anbieters ist ja fast jeder Preis zu günstig. Aber wir können mit dem Produkt den Preis lösen, den wir uns vorgestellt haben. Dennoch sind Illusionen fehl am Platz: Wir sind kein Pharmaunternehmen, das während des Patentschutzes ein Medikament mit riesigen Margen absetzen kann.
Wird der Punkt kommen, an dem es nicht mehr tragbar ist, gewisse Arbeiten in der Schweiz zu erledigen?
Wir bemühen uns nach Kräften, dass es nicht so weit kommt. Wir wollen unsere Dienstleistungen aus der Schweiz heraus anbieten. Wir müssen uns einfach bewusst sein, dass zum Beispiel in Ungarn Fachleute mit vergleichbaren Qualitätsstandards für einen Bruchteil des hiesigen Lohns die gleiche Arbeit verrichten. Solange es irgendwie geht, wollen wir die Arbeiten allerdings hier bei uns behalten. Ich betrachte es als Möglichkeit, der Gesellschaft etwas zurückzugeben und zu einem funktionierenden Zusammenleben beizutragen.
Sind Sie ein Traditionalist?
Nein. Ich bin sehr offen für Neues. Aber ich erachte es als meine Verantwortung, der nächsten Generation etwas zu hinterlassen, das aus meiner Sicht nachhaltig ist. Ob sich das dann effektiv als nachhaltig erweist, werden andere zu entscheiden haben. Heute betrachte ich es jedoch als falsch, den Werkplatz Schweiz abzubrechen und ein Luxusressort Schweiz zu errichten.
Sind die Margen im Bereich Systemschalungen – wo die Konkurrenz sehr gross ist – am kleinsten?
Ich möchte nicht mit Ihnen über konkrete Margen sprechen. Tatsache ist: Vor 30 Jahren fand in dem Bereich reiner Handel statt. Heute wäre der reine Handel nicht mehr rentabel. Wir müssen in verschiedenen Varianten aus Miete, Kauf, Beratung anbieten, damit ein Geschäft für uns entsteht.
Im zweiten Geschäftsbereich – den Sonderschalungen – sind Sie selbst als Innovator und Produzent tätig. Das Geschäftsfeld klingt weit zukunftsfähiger als der Massenmarkt.
Das sehe ich anders. In unserer Planung spielen die Systemschalungen nach wie vor eine wichtige Rolle. Den Bereich aufzugeben ist kein Thema. Im Gegenteil: Es gibt noch viel Potenzial, das wir ausloten wollen. Tatsächlich ist der Margendruck auch im Sonderschalungsbereich sehr gross. Es fehlt an Fachleuten. Und wir sehen den Trend, dass die Unternehmen die entsprechenden Leistungen entweder selbst erbringen oder im Ausland beziehen.
Sie sehen eher im Sonderschalungsbereich die härtere Zukunft?
Beide Bereiche sind herausfordernd. Wo die bessere Zukunft winkt, hängt davon ab, wie wir aufgestellt sind. Und es hängt davon ab, wie viele Projekte realisiert werden. Im Moment ist der Druck gross, weil um uns herum viel Kapazität zur Verfügung steht. In weiten Teilen Europas ist die Baubranche ja quasi zum Erliegen gekommen.
Konnten Sie – zumindest bis vor der Krise in Europa – viel exportieren?
Das Unternehmen hat 1978 den ersten Ausland-Auftrag gemacht. Für einen unterirdischen Militärflughafen in Daharan konnte mein Vater mit seinem Dreimann-Betrieb 25’000 Quadratmeter Trägerschalung liefern. Das war der Anfang. Ausland-Aufträge zogen sich danach wie ein roter Faden durch die Firmengeschichte. Wir gingen bis nach China. Wir haben uns jeweils etwas für den Schweizer Markt überlegt. Wenn es nicht ausreichend funktioniert hat, suchten wir im Ausland aktiv nach Orten, an denen wir Potenzial für die Entwicklung sahen. Und so wird es weiterhin laufen. Wir werden wieder Gebiete im Ausland finden, wo wir Potenzial sehen.
Ein drittes Geschäftsfeld sind die technischen Bauprodukte. Wie ist es dazu gekommen?
Unsere Firmenstrategie heisst Wachstum. Eine Wachstumsoption ist es, zu schauen, welche Geschäftsfelder wir neben dem klassischen Schalungsgeschäft betreiben könnten. Eines dieser Geschäftsfelder sehen wir in den technischen Bauprodukten. Wir haben den Bereich aufgebaut und mit mehreren Produktelinien ausgestattet, die wir bisher nicht führten. Unter dem Motto «Auslastung des Betriebs» hat man schon früher mit Schalungszubehör versucht, die Phase zwischen zwei Auslastungsspitzen im Schalungsbereich zu überbrücken. Irgendwann fanden wir, wir machen entweder ein richtiges Geschäft daraus, oder wir hören auf mit dem Zubehör. Wir entschieden uns, ein Geschäft daraus zu machen. Speziell im Abdichtungs- Bereich führten wir ganz neue Produkte ein, mit denen wir ein neues Kundensegment erschliessen konnten.
Insgesamt hat der Bausektor in den letzten rund 10 Jahren den Krisen getrotzt. Worauf stellen Sie sich ein?
Wir stellen uns auf weiter sinkende Margen ein. Wir stellen uns aber auch darauf ein, dass unsere angestammten Geschäftsfelder weiterhin bestehen. Zu allen Optionen gibt es jedoch einen Plan B. Hinzu kommen Entwicklungen, die nicht planbar sind, wie zum Beispiel eine Zweitwohnungs-Initiative.
Wie hart trifft Sie diese?
Obwohl sich mittlerweile abzeichnet, dass die Sache nicht kochend heiss gegessen wird, gibt es eine Delle. Im Wallis zum Beispiel, wo wir rund 80 Prozent der Unternehmen beliefern, wird es nicht einfach so weitergehen wie bisher.
Wie sieht es damit um Sie herum im Berner Oberland aus?
Wir haben hier keine Boom-Gemeinden wie im Bündnerland. Wir sehen hier trotz Zweitwohnungs- Initiative Perspektiven.
Viele schwimmen derzeit im riesigen Volumen des Tagesgeschäfts. Sie scheinen dagegen ein sehr vorausschauender Typ zu sein.
Das Tagesgeschäft auf die Reihe zu bekommen, ist durchaus eine grosse Herausforderung. Es ist allerdings sehr wichtig, inne halten zu können und zu beurteilen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Das ist bei uns keine grosse Sache. Wir haben einen sehr aktiven Verwaltungsrat, der drei, vier Mal pro Jahr eine Bestandsaufnahme macht.
Was kommt Ihnen zum Stichwort «Schalung der Zukunft» in den Sinn?
Unsere Vision der Schalung der Zukunft ist, dass diese Schalung unseren Kunden produktiveres Arbeiten ermöglichen muss. Ergänzend dazu muss die Schalung das Anliegen der Arbeitssicherheit unterstützen. Darauf lege ich sehr viel Wert, auch im Bereich der technischen Bauprodukte übrigens.
Werden Innovationen vom Markt überhaupt angenommen?
Meistens gerne. Tatsächlich werden aber in manchen Unternehmen die Möglichkeiten der heutigen Schalungen noch nicht ausgenützt. Es gibt eine gewisse Sturheit, was die Bauabläufe angeht. So wird eine mögliche Produktivitätssteigerung verschenkt, zu der wir heute Hand bieten könnten. Solange ein Unternehmen aber nicht die Bereitschaft zeigt, die Bauabläufe an die neuen Möglichkeiten anzupassen, wird sich die Produktivität nicht steigern, egal welche Technologie eingesetzt wird.
Produktivitätssteigernd könnte auch mehr Vorfertigung sein.
Die Vorfertigung hat durchaus ihre Berechtigung. In Deutschland sehen wir, dass der grössere Teil der Decken nicht mehr vor Ort geschalt, sondern vorgefertigt wird. Die Frage ist: Was ist letztlich der ökologische und wirtschaftliche Nutzen, der aus der Vorfertigung resultiert. So müssen zum Beispiel viele der vorgefertigten Deckenelemente zusätzlich unterspriesst werden. Das heisst, die Schalungsarbeit kann trotz Vorfertigung nicht komplett eingestellt werden. Grundsätzlich wird sich die Vorfertigung in der Schweiz aber so oder so nicht etablieren, wenn weiterhin so individuell gebaut werden soll. Und wenn doch, blieben uns trotzdem Einsatzbereiche für unsere Schalungen. Und neue Potenziale kämen hinzu.
Sie sind offenbar offen für alles?
Ich bin nicht stur auf einer Linie unterwegs. Ich bin Unternehmer und möchte Geschäfte machen. Wenn meine Ideen auf dem Markt Anklang finden, ist das toll. Wenn nicht oder nicht mehr, dann überlege ich mir etwas anderes.
Eine solche Flexibilität erlebt man nicht in jedem Familienbetrieb.
Dabei ist es doch gerade der Vorteil von KMU, rasch Entscheidungen treffen zu können. Solange ich selbst bestimmen kann, was ich machen will, werde ich das auch tun. Ich könnte morgen beschliessen, Stiefel oder Stoppuhren zu verkaufen.
Würden Sie so radikal umsatteln?
Ja, vorausgesetzt, es ginge nicht mehr anders weiter. Freiwillig würde ich natürlich kein funktionierendes Geschäftsfeld verlassen. Für solche Anpassungen braucht es immer Druck.
Entstehen die Geschäftsideen und Innovationen allein in Ihrem Kopf?
Nein. Wie gesagt hat die Firma einen sehr aktiven Verwaltungsrat. Er besteht derzeit aus einem externen Präsidenten, meiner Mutter als Gründungsmitglied und mir. Da steckt Wissen und Erfahrung und eine Menge Sinn für die Realität drin. Aber als KMU nutzen wir natürlich auch den Vorteil einer übersichtlichen Grösse und beziehen unsere Mitarbeitenden aktiv in die Ideenfindung ein.
Wie funktioniert das?
Gut. Wir haben eine gute Ambiance in der Firma. Als Verwaltungsrat versuchen wir, unseren Drive auf die ganze Firma zu übertragen. Es gibt sicher Mitarbeitende, die interessiert das nicht. Aber es gibt viele, die sind stolz, aktiver Teil dieses innovativen Unternehmens zu sein. Das führt dazu, dass Ideen ungehemmt an uns getragen werden. Wenn wir Potenzial sehen, erstellen wir einen groben Plan – meist nicht mehr als zwei A4-Seiten –, in dem wir eine Idee konkretisieren und schliesslich in verschiedenen Konstellationen mit Mitarbeitenden und Verwaltungsräten diskutieren. So nimmt das seinen Lauf. Und schliesslich verwerfen wir eine Sache wieder. Oder ziehen sie durch.
Sie kommen ins Schwärmen, wenn Sie von dieser Stimmung erzählen. Gleichzeitig stehen Sie in knallhartem Wettbewerb. Ist es schwierig, unter zermürbendem Dauerdruck eine gute Stimmung im Unternehmen zu halten?
Naja, die Stimmung ist auch bei uns nicht immer grossartig. Aber insgesamt macht es die gute Grundstimmung im Unternehmen erst möglich, in diesem Wettbewerb zu bestehen. Wenn ich dieses gute Gefühl im Betrieb nicht hätte, würde ich hinschmeissen. Aber solange es immer wieder Highlights gibt, zum Beispiel wenn es uns gelingt, die Strukturen im Land für ein neues System zu schaffen, mache ich mir um die Stimmung im Unternehmen keine Sorgen.
Was sind Sie für ein Chef?
Ich bin ein schwieriger Chef. Nicht alle können mit mir arbeiten. Ich fordere und erwarte sehr viel. Gleichzeitig bin ich aber sehr offen für Kritik und Anregungen. Das Zusammenspiel funktioniert mal besser, mal schlechter.
Im Familienunternehmen tätig zu sein, heisst oft auch, dass sich alles ums Geschäft dreht. Können Sie abschalten?
Ich musste lernen, den Stoppschalter zu drücken. Mittlerweile gelingt es mir. Ich kannte Phasen, in denen ich bis zur Erschöpfung arbeitete. Lustig ist das nicht. Ich habe gelernt, dass es nicht immer so sein darf.
Gehen Sie jetzt jeweils freitags um 15 Uhr auf den Golfplatz?
Wohin?
