Beat Matter 05Zum sechsten Mal in Serie hat die Hälg Building Services Group im Frühling eine Umsatzsteigerung bekannt gegeben. Roger Baumer, CEO und Mitinhaber der Hälg Group, über Markt, Marge und Qualität. (intelligent bauen Nr. 06/2013)
«intelligent bauen»: Wir treffen uns um 8.30 Uhr zum Interview. Sind Sie ein Frühaufsteher?
Roger Baumer: Nein. Aber manchmal zwingt mich mein Geschäft dazu.
Wann arbeiten Sie am besten?
Konzeptionell arbeite ich gerne abends oder nachts. Alles andere erledige ich weitgehend zu den üblichen Bürozeiten. Ich kommuniziere gerne mit meinen Leuten, das geht schlecht in der Nacht.
Sie haben Ende März den neuesten Jahresbericht veröffentlicht. Zum sechsten Mal in Folge konnte die Hälg Building Services Group den Gesamtumsatz steigern.
Das Resultat ist gut. Wir profitieren davon, dass die Baubranche sehr gut läuft.
Erfolg auf der ganzen Linie?
Ja. Wir schafften ein gutes Ergebnis, obwohl wir im vergangenen Jahr besondere Belastungen hatten. In der Bauindustrie herrscht seit Jahren eine seltsame Hochkonjunktur.
Die Unternehmen bolzen Umsatz, gleichzeitig machen sie sich die Preise kaputt. Wie viel bleibt von Ihrem Umsatzwachstum hängen?
Wir kommunizieren keine Gewinnzahlen.
Es wäre die interessantere Angabe als der Umsatz.
Wir wissen, dass wir in dieser Hinsicht in unserem Markt ein überdurchschnittliches Unternehmen sind. Es ist uns ein Anliegen, nicht nur Umsatz zu bolzen. Bei rund 900 Mitarbeitenden ist die Auslastung sicher wichtig. Aber wir nehmen nicht jeden Auftrag zu jedem Preis an.
Wie gehen Sie konkret mit knappen Margen um?
Wir optimieren die Projekte so weit wie möglich. Wir versuchen natürlich, in allen Bereichen effizient zu arbeiten und hart aber fair zu verhandeln. Grundlage dafür ist ein gut funktionierendes Projektmanagement.
Die Belegschaft ist in den vergangenen Jahren stärker gewachsen als der Umsatz. Weshalb?
Das geht auf einen strategischen Entscheid zurück. Zur Qualitätssicherung haben wir im Montagebereich viele Leute eingestellt, deren Arbeit wir früher auswärts vergeben haben. Ausserdem haben wir den Personalbestand im Service und FM erhöht. Dass ein Service-Monteur weniger Umsatz macht als ein Anlagebauer, leuchtet ein.
Interessant: Zur Qualitätssicherung bauen Sie in einem Bereich Personal auf, in welchem andere Unternehmen eher Personal auslagern.
Richtig. Es wäre viel einfacher, die Kapazitäten zu managen, wenn wir mehr Leute auf Abruf hätten. Aber wir haben einen klaren Schritt hin zu mehr eigenem Personal gemacht, das wir selbst ausbilden und dem wir unsere Qualitätsstandards mitgeben.
Wird der Personalzuwachs weiter anhalten?
Nein. Wir sind jetzt in eine Konsolidierungsphase eingetreten. In den Leitwerten der Gruppe liest man: «Wir wollen langfristigen Unternehmenserfolg».
Was verstehen Sie darunter?
Wir sind ein Familienbetrieb mit einer über 90 jährigen Geschichte. Ziel jeder bisherigen Generation im Betrieb war es, das Unternehmen in einem guten Zustand an die nächste Generation übergeben zu können. Das ist unsere langfristige Orientierung. Ob die nächste Generation das Unternehmen dann tatsächlich übernimmt, ist eine ganz andere Frage.
Wie äussert sich diese Orientierung konkret?
Zum Beispiel darin, dass wir Schwierigkeiten und Herausforderungen mit einer gewissen Gelassenheit begegnen. Wenn das Geschäft für ein, zwei Jahre nicht so gut läuft, schauen wir, was sich machen lässt. Wir betreiben keine «Hire & Fire»-Politik. Wenn ein neues Produkt eingeführt wird, können wir ihm etwas mehr Zeit geben, bis es sich etabliert. Das gibt unseren Mitarbeitenden und unseren Partnern und Kunden Sicherheit.
Sie sind als Miteigentümer Vorsitzender der Gruppenleitung sowie Verwaltungsrat. Ihr Bruder Marcel, auch Miteigentümer, ist ebenso in beiden Gremien vertreten. Wie muss man sich da die Entscheidungsfindung vorstellen?
Natürlich gibt es immer wieder verschiedene Meinungen, die diskutiert werden müssen. In der Regel ergänzen wir uns aber. Mein Bruder ist eher praktisch orientiert, ich eher konzeptionell. Und wenn wir uns in einer wichtigen Frage nicht einig werden, diskutieren wir sie im Verwaltungsrat, in dem neben uns drei starke externe Verwaltungsräte sitzen. Dann sind wir zwei von fünf.
Sie lassen sich von externen Verwaltungsräten in die Schranken weisen?
Das gibt es, ja. Nicht jede Idee, die ich habe, sollte umgesetzt werden. (lacht)
Wie soll sich die Gruppe weiterentwickeln?
Mein Bruder und ich sind seit fünf Jahren in der Verantwortung. Wir haben uns Wachstumsziele gesteckt. Wir sind auf Kurs. Wir möchten das führende Schweizer HKLSUnternehmen sein. Da gibt es noch zu tun. Auf der Produktebene wollen wir den Service weiterausbauen. Wir sind in dem Bereich erfolgreich, wir wollen ihn weiter forcieren. Seit zwei Jahren versuchen wir zudem, uns im Sanitärmarkt zu etablieren.
Hierzu haben Sie im vergangenen Jahr die Sanitär-Firma Zahn & Co. AG in die Gruppe integriert. Weshalb dieser Vorstoss?
Wir stellen fest, dass es bei Gesamtangeboten – vor allem gegenüber Generalunternehmungen – immer wieder ein Vorteil ist, wenn man mehr aus einer Hand anbieten kann. Wir bieten die Sanitär-Dienstleistung mittlerweile in Basel, Spreitenbach, Zürich und St. Gallen an. Genf soll folgen. Mittelfristig werden wir entscheiden, ob wir sie auch in unseren kleineren Niederlassungen anbieten wollen.
Wird es weitere Zukäufe geben?
Das ist nicht auszuschliessen. Es kommen immer wieder Optionen auf den Tisch, aber unsere Ansprüche sind sehr hoch. Wir wissen aus Erfahrung, es ist immer eine schwierige Sache, ein Unternehmen zu kaufen und zu integrieren.
Von welchem wirtschaftlichen Szenario gehen Sie für die nächsten 5 Jahre aus?
Wir haben zuletzt im Jahr 2008 Strategiepläne für die nächsten 5 bis 7 Jahre gemacht. Die Phase läuft jetzt ab, wir machen uns an die neuen Pläne. Dass der Wohnbau in den vergangenen Jahren so geboomt hat, hat uns extrem geholfen. Und zwar, indem es jene unserer Konkurrenten, die auf den Wohnungsbau fokussieren, sehr stark absorbiert hat. Das wird nicht so weitergehen. Wir be- finden uns im Wohnungsbau auf einem Peak. Allerdings gehe ich davon aus, dass es im Infrastrukturbereich einen grossen Bedarf geben wird: Spitäler, Schulen, Wärmeverbünde, Verkehr usw. Bereiche, in denen wir als grosser Partner prädestiniert sind. Aufgrund dieser Erwartung glaube ich, können wir uns in den kommenden Jahren auf unsrem Niveau halten. Dazu kommt: Wenn der Wohnungsneubau abflacht, sollten wir mit unserem Service gut aufgestellt sein, zum Beispiel für Sanierungen. Ich gehe insgesamt davon aus, dass es in den kommenden Jahren stets vorwärts gehen wird, wenn auch langsamer als in den vergangenen Jahren.
Bei Neubauten wird heute in der Schweiz fast selbstverständlich ein hoher HKLS-Standard eingebaut. Ob es bei Sanierungen genauso läuft, ist unklar.
Wir stellen tatsächlich fest, dass bei Sanierungen der Preis sehr wichtig ist. Auch Leute, bei denen der Porsche in der Einfahrt steht, entscheiden sich bisweilen gegen die Erdsonde, weil die Sanierung dadurch teurer würde. Im Zuge der Energiewende wird der Trend zu erneuerbaren Energien und insgesamt zu einer Betrachtung des gesamten Lebenszyklus’ eines Gebäudes jedoch sicher weitergehen.
Im Zuge der Lebenszyklus-Diskussion gelangt man häufig auch zum Stichwort PPP. Sie haben mit der «Neumatt» in Burgdorf, einem Verwaltungszentrum des Kantons Bern, ein sehr bekanntes PPP-Projekt in der Referenzliste. Seit April 2012 ist das Zentrum in Betrieb. Ihr Fazit nach gut einem Jahr? Sehr positiv. Wir haben im April den ersten Jahresbericht an den Kanton abgegeben. Das Projekt ist auf Kurs, und unsere Kunden äussern sich sehr zufrieden. Das ist nicht selbstverständlich, denn die Umstellung für die 400 Verwaltungsangestellten, die neu in Burgdorf arbeiten, war gross. Es ist uns offenbar gut gelungen, den ganzen Betrieb hochzufahren. Auch finanziell sind wir mit dem Projekt auf Kurs.
Die Gruppe soll die «Neumatt» vorderhand für 25 Jahre bewirtschaften. Man kann wohl davon ausgehen, dass Sie gerne mehr solche Projekte hätten?
Sicher. Wir sind an zwei, drei kleineren Projekten dran. PPP ist wirklich eine nachhaltige Orientierung. Ich halte es für ein gutes Modell und hoffe, wieder einmal einen solchen Zuschlag zu erhalten.
Glauben Sie, in der Schweiz werden mittelfristig mehr PPP-Projekte realisiert als heute?
Viele werden jetzt zusehen, wie sich das in Burgdorf entwickelt. Ich kann mir vorstellen, dass das Beispiel den einen oder anderen überzeugen wird. Aber: In der Schweiz sind die Kassen der Kantone und Gemeinden häufig sehr gut gefüllt. Wenn der Finanzierungsdruck wegfällt, drängt sich ein PPP-Modell weniger stark auf, als wir das teilweise bei Projekten im Ausland beobachten. Aber auch ohne Finanzierung: Mit PPP lässt sich der Lebenszyklus-Ansatz perfekt umsetzen.
Wenn man die Lebenszyklus-Betrachtung forcieren möchte, muss man dafür sorgen, dass alle relevanten Fachleute bereits in die Planungsphase eingebunden werden. Wie beurteilen Sie die Situation heute? Die ist unterschiedlich. Wir haben zum Beispiel in Zürich mehrere Facility Management-Mandate gewonnen, bei denen wir immer von Anfang an in ein Projekt involviert sind. Aber das ist leider noch nicht Standard.
