«Ich liebe den Duft von Beton»

Beat Matter
Carla Tschümperlin, VRP und Vorsitzende der Geschäftsleitung der A. Tschümperlin AG (Januar 2011)

Ihre liebste Richtung heisst vorwärts. Den Familienbetrieb übernahm sie im Eiltempo. Carla Tschümperlin, VRP und Vorsitzende der Geschäftsleitung der A. Tschümperlin AG, über Beton, Stein, Verantwortung, Ethik und Innovation. Und über sich. (die baustellen Nr. 01/11)

«die baustellen»: Mit 24 Jahren wurden Sie Mitglied im Verwaltungsrat des Familienbetriebs. Mit 27 Jahren, nach dem Jus-Studium, traten Sie in den Betrieb ein. Ein Jahr später wurden Sie Geschäftsleitungsmitglied, zwei Jahre später CEO. Von den vielzitierten Lehr- und Wanderjahren schienen Sie nichts zu halten.
Carla Tschümperlin: Wanderjahre sind etwas sehr Wertvolles, das ich gerne erlebt hätte. Doch Wünsche müssen immer auch an die Realität angepasst werden. Da mein Vater und mein Onkel nach meinem Abschluss bereits fortgeschrittenen Alters waren, sollte der Nachfolgeprozess rasch begonnen werden. Ziel war es, noch möglichst lange mit meinem Vater zu arbeiten und von ihm lernen zu können. So blieb keine Zeit für Wanderschaften.

Eine verpasste Chance?
Nein. Ich trauere nichts nach. Ich habe die Zeit mit meinem Vater im Betrieb sehr geschätzt. Sie war für mich mindestens so wertvoll, wie es Wanderjahre hätten sein können.

Wie und zu welchem Zeitpunkt reifte der Entschluss, von Anfang an eine Karriere im Familienbetrieb zu machen?
Der erste Entscheid fiel während des Studiums, als mein Vater mich und meine Schwester mit der entsprechenden Frage konfrontierte. Etwa ein halbes Jahr nach meinem Eintritt in die Firma merkte ich, dass mir die Arbeit und die Gestaltungsmöglichkeiten wirklich gefallen. Mein Eintritt in die Geschäftsleitung war nochmals die Folge eines tiefgreifenden Entscheidungsprozesses. Ich wusste: Wenn ich diesen Schritt mache, ist Kontinuität gefragt.

Sie haben ein Jura-Studium absolviert. Weshalb diese Studienrichtung, wo doch bereits früh klar war, dass Sie in den Betrieb einsteigen werden?
Welche Studienrichtung wäre denn sinnvoller gewesen?

Es stellt sich die Frage, wie es mit Ihren Fachkenntnissen aussieht.
Ich habe ein Wirtschaftsstudium an der Uni Lausanne begonnen. Nach einem Jahr rasselte ich durch die Prüfungen. Es lag an der Mathematik und der Statistik. Nicht meine Stärken. Als ich meinem Vater die schlechten Ergebnisse zeigte, lachte er und sagte, es sei ja nichts Neues, dass Mathematik nicht meine Stärke sei. Er gab mir den Rat, mich auf einen Bereich zu konzentrieren, in dem meine Stärken liegen. Ich wählte Jura und musste mich in der Folge nie mehr darüber ärgern, etwas zu tun, was mir nicht lag. Fachlich habe ich mich «on the Job» gebildet. Bei meinem Eintritt durchlief ich alle Abteilungen, gewissermassen betriebsinterne «Wanderjahre». Das hat mir einen guten Einblick ermöglicht. Ich konnte tief eindringen in die technische Materie. Wie schnell das jemand schafft, hängt von seiner Persönlichkeit ab. Wie schnell fängt jemand Feuer? Bei mir ging das schnell. Ich liebe den Duft von Beton und alles, was damit zu tun hat und bin meinen Fachleuten, die mich technisch beraten und unterstützen, eine gute Gesprächspartnerin.

Betonteile und Naturstein. Welchem Bereich fühlen Sie sich eher zugeneigt?
Ich kann nicht sagen, was mir besser gefällt. Unsere Geschichte ist jene des Betons. Das war auch meine erste Leidenschaft. Mich fasziniert, wie die vielfältigsten Vorstellungen in Beton realisiert werden können, egal, ob das Resultat nur funktional oder auch ästhetisch sein soll. Der Naturstein kam erst vor zwei Jahren aus einem Marktbedürfnis heraus dazu. Ich war nie der Typ, der pauschal gegen Naturstein wetterte. Als meine Kunden jeweils sagten, sie verwenden gerne Naturstein, antwortete ich jeweils, sie hätten recht, denn Naturstein sei etwas Wunderschönes. Umso mehr freute es mich, das Material in unser Sortiment aufzunehmen.

Nochmals zurück zur Firmenübernahme: Gab es mit Ihrer Übernahme auch einen Wechsel im Führungsstil?
Das war unausweichlich. Doch der Prozess ist nie ganz abgeschlossen. Denn auch seit meiner Übernahme hat es Änderungen gegeben. Mein Vater führte damals, wie es in jene Zeit passte. Ich führe hoffentlich, wie es in die heutige Zeit und zu meinen heutigen Mitarbeitern passt. Ich lege sehr viel Wert darauf, Mitarbeitende in die Entscheidungen einzubinden. Kommunikation ist zentral. Es soll diskutiert werden, auch kontrovers.

Knacknuss bei Nachfolgen ist häufig das Kapital. Sie haben im 2007 mit 34 Jahren die Aktienmehrheit übernommen. Wie konnten Sie das notwendige Geld aufbringen?
Ich wollte diese Nachfolge aktiv gestalten. Deshalb habe ich eine Käuferholding gegründet, die das nötige Kapital bei der Bank aufnahm.

Wie kommt eine Bank dazu, einer 34-jährigen Person einen solchen Kredit zu gewähren?
Ich habe über Jahre hinweg eine sehr intensive und transparente Diskussion mit den Banken geführt. Ich habe mich dem Thema Nachfolge eingehend gewidmet und habe der Bank alle notwendigen Informationen geliefert, die sie für eine solche Entscheidung brauchte. Letztlich hat die Bank in die Firma vertraut und in mich und meine Management- Qualitäten.

Im Gespräch mit gestandenen Patrons der Baubranche bekommt man immer wieder die Aussage zu hören: Nie mit Banken arbeiten. Immer aus dem eigenen Sack investieren. Man schlafe besser so.
Die Bank ist für mich ein wichtiger Partner, der seine Rolle hat. Einer KMU stellt sich immer wieder die Frage, wie sie sich entwickeln kann. Da ist es wichtig, Entwicklungs- Chancen, wenn sie sich bieten, nicht entgehen zu lassen. Für solche Vorhaben sind die Banken zentrale Partner.

Ist der Umgang mit Banken eine Generationenfrage?
Ich glaube, es ist keine Haltung von Generationen, sondern von Personen. Auch ich lege Wert auf eine gute Eigenkapitaldeckung. Auch ich will, dass das Unternehmen solide dasteht. Natürlich existiert eine gewisse Abhängigkeit von den Banken. Aber nie in einem Masse, dass ich mir von ihnen sagen lassen müsste, wie ich mein Geschäft zu führen habe.

Wie gross ist der Druck, der auf einem lastet, wenn man einen traditionellen Familienbetrieb mit langer Vorgeschichte übernimmt?
Ich spüre weniger den Druck der Geschichte, als vielmehr die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern. Das ist für mich aber nicht Stressfaktor, sondern die Herausforderung, aus jeder Situation das Beste zu machen. Zudem ist da mein eigener Wille zum Erfolg. Ich will als Teilnehmerin der dritten Generation etwas Bestehendes nach bestem Wissen und Gewissen verwalten und mehren. Ich habe ja gesagt, diese Verantwortung zu übernehmen. Das tue ich jetzt. Und irgendwann kann ich sie wieder weitergeben.

Ist der Gedanke präsent, dass man nicht derjenige sein will, der das Werk von Generationen zu Grabe trägt?
Er ist da, aber nicht vordringlich. Ich überlege mir nicht, was ich alles falsch machen könnte. Ich schöpfe meine Energie aus der Aktion, aus dem Vorwärtsgehen. Nicht aus dem Verhindern von möglichen Schäden.

Wie viel verkaufen Sie an Privatkunden, wie viel an Unternehmen?
Im Grundsatz verkaufen wir gar nicht an Privatkunden. Wir arbeiten Business to Business. Unsere Kunden sind Bauunternehmen im Hoch- und Tiefbau, Gartenbauunternehmen oder auch Key-Kunden wie beispielsweise die SBB oder Energiekonzerne.

Ich kann bei Ihnen also nicht direkt meine liebste Steinplatte aussuchen?
Doch, das können Sie. Und dann empfehlen wir Ihnen einen Gartenbauer in Ihrer Nähe. Das ist Teil unseres Geschäftsmodells. Dennoch stehen wir in engem Kontakt zu den privaten Endkunden. Wir sind an Messen präsent oder produzieren auch einen Katalog, der sich an Private richtet. Dort zeigen wir unsere Produkte und weisen auf unsere Showrooms hin, damit die Leute im Idealfall bereits mit konkreten Vorstellungen auf den Profi zugehen können.

Sie sprechen Ihren Katalog an. Wie sieht es aber mit Spezialwünschen aus?
Im Bereich Beton haben wir dafür eine Vorfabrikation, die Spezialwünsche erfüllt. Im Natursteinbereich ist das schwieriger: Wir arbeiten ausschliesslich mit Produkten, die aus ethisch einwandfreien Quellen stammen. Das führt zu begrenzten Sortimenten. Es gibt eine reglementierte Systematik, nach welcher die Lieferquellen kontrolliert werden. Für einen einzelnen Kundenwunsch macht es aber keinen Sinn, diese Systematik zu durchlaufen.

Für die Kontrolle der Lieferquellen gehen Sie vor Ort?
Genau. Gerade im Januar bin ich wieder eine Woche in Indien. Es geht darum, die gesamte Lieferkette für neue Sortimente zu kontrollieren. Bis zurück in den Steinbruch.

Seit einiger Zeit wird auch mit Labels gearbeitet.
Glücklicherweise gibt es seit rund zwei Jahre Bestrebungen, Labels im Natursteinbereich aufzubauen. In Indien beispielsweise arbeiten wir schon längere Zeit mit dem Label ETI zusammen. ETI wird in verschiedenen Branchen genutzt und definiert neun grundsätzliche, ethische Punkte. Zertifiziert werden Firmen. Also können wir unsere Lieferanten verpflichten, sich zertifizieren zu lassen. Ein Label im Aufbau heisst WiN = WiN Fairstone. Damit arbeiten wir in China. Es geht darum, die Lieferanten im Rahmen von Dreijahres-Programmen auf ein gutes Niveau zu bringen. Irgendwo muss man beginnen.

Ihre Firma und Sie als Person stehen als Garanten ein für ethisch korrekte Ware im Natursteinbereich. Wie können Sie eine solche Garantie überhaupt geben?
Die Kontrollen finden durch uns statt, dazu durch beauftragte Firmen, die die Zertifikate ausstellen. Zusätzlich stehen wir natürlich in Kontakt mit Firmen, die bei denselben Lieferanten beziehen. So ist gewährleistet, dass mehrmals jährlich Kontrollen erfolgen. Genauso wichtig wie die Kontrollen vor Ort ist es allerdings, die Abläufe so zu gestalten, dass es für den Lieferanten gar keinen Sinn mehr macht, andere Wege zu gehen.

Das funktioniert über finanzielle Anreize, einen höheren Preis also. Wie viel mehr Wert ist Ihnen und Ihren Kunden ein ethisches Produkt?
Der Marktunterschied bewegt sich zwischen 10 und 20 Prozent.

Ist man damit wettbewerbsfähig?
Das Segment ist bei uns im Wachstum begriffen. Deshalb ja. Klar wäre es einfacher, bloss über den Preis zu verkaufen. Aber auch viel weniger spannend.

Die Nachfrage ist also da?
Im ästhetischen Bereich ganz klar. Der Strassenbau ist eine andere Geschichte. Das wird meine Herausforderung für die nächsten Jahre. Herauszufinden, ob auch die öffentliche Hand bereit ist, mehr Verantwortung wahrzunehmen.

Die öffentliche Hand fragt ethische Produkte heute nicht nach?
In Zürich wird mittlerweile danach gefragt.

Und anderswo?
Man beschäftigt sich schon damit. In verschiedenen Gemeinden werden verschiedene Vorstösse zum Thema gemacht.

Wie argumentieren jene, die keinen ethisch einwandfreien Naturstein kaufen wollen?
Es sind die Argumente von Wettbewerb, den Schwierigkeiten, solche Dinge vorzuschreiben oder den Kontrollschwierigkeiten. Die Einwände sind durchaus relevant und es ist ein schwieriger Weg, den die Gemeinden hier zu gehen haben. Aber die öffentliche Hand ist doch auch dafür da, schwierige Themen anzupacken.

Wie haben Sie die letzten zweieinhalb, wirtschaftlich schwierigen Jahre erlebt?
Natürlich stellten sich mir Fragen, als die Finanzkrise ausbrach. Doch die sehr tiefen Zinsen verliehen unseren Kunden und damit auch uns massiven Rückenwind. Es war sehr erfreulich, dass unsere Branche in schwierigen Zeiten für die positiven Nachrichten sorgen konnte. Trotzdem: Unabhängig von Finanz- und Wirtschaftskrise wird der Druck wird weiter bestehen bleiben, solange die Bauwirtschaft ihre Ertragsproblematik nicht löst. Das Operieren mit unternehmerisch teilweise nicht sinnvollen Preisen hat zu einer Konsolidierung geführt, die vielen Familienbetrieben in unserer Branche das Genick brach.

Sie haben einmal geschrieben, Ihre liebste Richtung sei vorwärts. Also schauen wir vorwärts.
Die Zukunft wird herausfordernd bleiben, vor allem, wenn es um Investitionen geht. Umso wichtiger ist es, unternehmerisch zu arbeiten. Für meine Firme sehe ich noch Potenzial für Wachstum. Durch Erweiterungen von bestehenden Sortimenten, aber auch durch die Erschliessung von neuen Sortimenten. Die weitere Konsolidierung im Markt kann zusätzlich Chancen bieten. Eine grosse Herausforderung wird die Konkurrenz aus dem europäischen Markt sein. Es ist nicht einfach, als Schweizer Produzent langfristig bestehen zu können bei diesem Aussendruck.

Glauben Sie an den Produktionsstandort Schweiz?
Ja, ich glaube an ihn. Ich glaube daran, dass wir Voraussetzungen haben, um kompetitiv zu sein.

Nur über die Qualität oder auch über den Preis?
Man darf sich, was die Qualität angeht, keinen Illusionen hingeben. Europa produziert qualitativ hochstehend. Deshalb können wir uns nicht nur über die Qualität qualifizieren. Die Qualität muss stimmen, dazu muss die Dienstleistung optimal sein und wir müssen durch unsere Nähe zum Kunden überzeugen. Letztlich müssen wir aber auch bestrebt sein, zu einem konkurrenzfähigen Preis zu produzieren.

«Es bereitet mir Bauchschmerzen, wenn Herz und Verstand nicht in Einklang sind.» Ein Zitat von Ihnen. Wann ist das der Fall?
Es kann der Fall sein, wenn ich Entscheidungen fällen muss, die mit Menschen zu tun haben. Bisweilen müssen Entscheide gefällt werden in Problemstellungen, die man gerne anders gelöst hätte. Das muss man als Führungskraft aushalten. Glücklicherweise kommt es selten vor, dass bei mir Herz und Verstand nicht im Einklang sind. Ich wäre nicht glücklich, wenn es anders wäre.

Gibt es für eine Führungskraft auch Situationen, in denen es ratsam ist, den Verstand auszuschalten und nur das Herz entscheiden zu lassen?
Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich auch durch eine gute Intuition aus. Sie ist Bestandteil des Erfolgs. Die Intuition arbeitet sehr schnell und häufig gut. Natürlich müssen Bauchentscheide aber mit Verstand geprüft werden.

Im Leitbild Ihrer Firma ist zu lesen, dass Sie im ganzen Betrieb innovatives Denken und Handeln fördern. Wie tut man das?
Indem man im Betrieb ein Klima herstellt, in dem es als positiv gilt, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen. Es geht um die Förderung einer Geisteshaltung. Sie ist eines der Kriterien, nach denen ich Leute einstelle. Und sie ist eines der Kriterien, auf die hin die bestehende Belegschaft motiviert wird. Natürlich ist dies aber ein Prozess, denn man kann nicht beschliessen, dass wir ab sofort alle ganz innovativ sind.

Sie sagen, Sie stellen die Leute bewusst auch nach diesen Kriterien ein. Mittlerweile hat der Betrieb 170 Mitarbeitende. Machen Sie jede Besetzung selbst?
Nein. Aber es gibt auch Positionen ausserhalb des Kaders, deren Besetzung ich mir anschaue. Es gibt auch Nichtkader-Positionen, die für mich sehr matchentscheidend sind.

Es heisst, sie hätten selbst nie ein Bewerbungsgespräch auf Bewerberseite führen müssen.
Das ist so.

Wie leitet man ein Bewerbungsgespräch, wenn man selbst nie auf der anderen Seite sass?
Ich habe in Ausbildungen gelernt, wie man das macht. Grundvoraussetzung ist nicht, selbst als Bewerber ein solches Gespräch erlebt zu haben, sondern die Fähigkeit, sich empathisch in sein Gegenüber versetzen zu können. Ich glaube, diese Empathie habe ich.

Was löst in Ihnen die Vorstellung aus, noch knappe 30 Jahre lang Ihren Betrieb führen zu müssen beziehungsweise zu dürfen?
Obwohl ich ein langfristig denkender Mensch bin, nehme ich die Herausforderungen so, wie sie sich mir stellen. Ein Leben lässt sich nicht langfristig planen, das erfüllt mich mit einer gewissen Fröhlichkeit, weil es so spannend bleibt. Die Vorstellung, noch 30 Jahre in meinem Betrieb zu wirken, ängstigt mich deshalb genauso wenig, wie es die Möglichkeit tun könnte, dass ich es vielleicht nicht mehr 30 Jahre lang tun kann.

Beat Matter